盤點李寧危機的化解之法

　　高管離職高潮

　　外部“空降”來的高管一波接著一波，來自不同的快速消費品領域。到2011年，李寧公司大批高管離職。

　　張慶喜歡用功夫茶來招待客人。

　　和記者談起過去，他先點著了一根煙。張慶和剛卸任的CEO張志勇一起共事過7年，是張志勇任命的第一任市場部經理。

　　在2000年之前，李寧公司一直以產品為導向，張慶說，他曾提議以市場為導向，從消費者洞察入手，對產品設計、研發、后期推廣等在前期就開始介入。張志勇采納了他的建議。

　　那是一個由三個部門合并在一起的大市場部，張慶從管幾個人變成管四五十號人。

　　“很遺憾的是，我就干了半年多的時間。”張慶說，“空降兵”來了，我改任公關及品牌資產經理。

　　張慶指的空降兵是第一批從外企來的管理者，有從班尼路公司到李寧公司主管營銷的王鸝，有從可口可樂公司來擔任市場部經理的徐偉軍。徐偉軍在李寧公司先是擔任市場部經理，后來是總裁助理，最后做到公司CMO(首席市場官)。任CMO不足一年，他便在2007年下半年離開公司。

　　在李寧公司老員工眼里，“空降兵”一波接著一波。

　　據他們說，除了一個產品經理來自銳步，還有來自寶潔、康師傅、美贊臣公司等不同快速消費品領域里的人。李寧公司前品牌總經理樂淑鈺、公司產品官徐懋淳都屬于“空降”而來。

　　2011年，李寧公司大批高管離職，繼CMO方世偉之后，首席運營官郭建新、樂途事業部總經理伍賢勇，政府及對外公共事務部總監張小巖、首席產品官徐懋淳紛紛離職。

　　2012年7月5日，張志勇卸任公司CEO，多年來一直淡出公司具體業務的李寧回歸管理公司。

　　品牌重塑敗筆

　　品牌重塑以“90后李寧”為主題被認為是最大敗筆，傷了老客戶，未吸引到年輕人。

　　除了高管變動，最近這一年多來，李寧公司被高度關注的另一個原因是品牌重塑問題。

　　2010年7月，李寧宣布進行品牌重塑(Make The Change讓改變發生)以來，公司陸續出現一系列問題，包括多位高管離職、裁員、庫存過剩、股價跌至六年來最低點，從最高的32港元跌至5港元以下，以及2012年盈利預警：公司預計業績或為負增長。

　　盡管公司一直強調是在“主動求變”，但2011年卻明顯成為李寧業績的轉折之年，多年來連續攀升的業績開始下滑，公司全年營業收入89億元人民幣，同比下降5.80%，凈利潤同比下降達65%，從11億元降至不足4億元。

　　李寧公司成立20多年來，一共有過兩次品牌重塑，只是第一次(Anything is possible一切皆有可能)因為比較成功，現在很少被人提及。“在此之前，公司幾乎每年都做調整，換廣告語，經歷過一個摸索期。”張慶回憶說。

　　方世偉是“空降兵”中頗引人關注的一個，不僅因為他是李寧公司2010年品牌重塑運動的操盤手，還有一個原因是他從2007年進入公司到2009年底，在職務上實現了“三連跳”。

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　　以“90后李寧”為主題，廣告語打出“90后李寧”，這種以年齡段信息作為一個劃分標準，在事后被看作是這場品牌重塑運動中的最大敗筆。它不僅傷了老客戶的心，又沒讓真正的年輕人——李寧品牌希望定位的市場群體，從心理上感受到高度契合。

　　“攤子越鋪越大”

　　李寧公司在體育和時尚之間的戰略選擇上搖擺不定，并且進行多品牌布局，被指“攤子越鋪越大”。

　　李寧本人的想法是淡化自己的符號和烙印，把企業培育成為一個可持續發展的公司。

　　1997年，亞洲金融危機爆發，李寧公司首次遇到發展瓶頸，年銷售額10億的門檻怎么也突破不了。面對危機，李寧公司踏上變革之路：清除家族人員管理，確定專業化的發展戰略，加強技術研發能力，引入信息化的管理方式。張志勇基本是在那個時候開始嶄露頭角。

　　從2003年到2009年，中國經濟高速發展，體育消費品市場也日益增長。2008年，李寧成功的奧運營銷將公司推向巔峰，而這種旺盛在財務報表上至少延續到2009年。

　　2009年，李寧在中國大陸市場銷售額首次超過阿迪達斯。李寧自上市6年以來(截至2009年)，銷售收入年均復合增長率為34.9%，凈利年均復合增長率為50.5%。

　　“現在回過頭來看，公司之前的高速發展在一定程度上是基于整個經濟環境的發展，而很多問題也是在市場高速發展時被掩蓋。”李寧公司一位前高管表示。

　　李寧誕生成長于本土，“我一直覺得，東方元素是不應該丟掉的。”該高管說。

　　2005年、2006年的時候，公司似乎找到了這個點，開始很強調李寧的東方元素，當時李寧公司所有對外底稿、招標，包括做公關活動、做廣告，都會在簡報的最后寫上一句話：一定要有創新的東方元素。但是，在2010年最近這一次的品牌重塑之后，這個元素又沒有了。

　　引入國際資本

　　私募基金TPG持股達12%，TPG合伙人金珍君出任公司執行董事及執行副主席，李寧主要負責公司對外事務和關系。

　　除了經營上的變革，李寧公司還引進了兩大投資方。

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　　今年1月19日，李寧公司曾宣布兩家投資者認購集團發行的可轉換債券，其中私募基金TPG將認購李寧公司5.61億元的可換股債券，新加坡政府投資有限公司(GIC)的成員公司將認購1.89億元的可換股債券。假設可換股債券全部轉換成股份，TPG占據相當于公司經擴大股本后的大約12%。

　　根據TPG與李寧公司簽訂的條件，TPG有權提名兩位非執行董事進入董事會，并有權提名一位董事(或其他獨立非執行董事)擔任審核委員會、提名委員會及薪酬委員會成員，以及有權提名兩位執行董事擔任執行委員會成員。

　　今年4月，李寧公司宣布委任兩位TPG成員金珍君和陳悅先為公司非執行董事，并進入執行委員會。

　　目前，李寧公司CEO位置空缺，由TPG合伙人金珍君出任公司執行董事及執行副主席，百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾出任公司獨立非執行董事，在聘用新任行政總裁之前，李寧公司將由創始人及執行主席李寧和金珍君帶領。

　　公司稱，李寧將主要負責公司對外事務和關系，金珍君則主要負責集團的內部事務與運營，并在過渡期間推動集團的變革。

　　而據李寧公司高層透露，“近兩月，金珍君已經做了大量工作。”

　　金珍君是韓裔美國人，畢業于哈佛大學，曾在麥肯錫、戴爾等公司任職，現在是全球私人投資公司TPG的合伙人及大中華區負責人。

　　對于李寧公司面對的發展問題，李寧公司未接受記者的采訪要求。

　　李寧本人在回歸公司之前的2011年財報上曾寫著：“作為公司創始人，致力將一個中國品牌打造成世界級品牌，并帶領集團成為具國際水平的企業，是我的夢想，這一點不會改變。”

　　“張志勇使命已完成”

　　李寧一直有個很強烈的愿望：把李寧品牌做成一個世界級的品牌，用職業經理人管理公司是他一直確定的方向。

　　1997年，面對亞洲金融危機的沖擊，李寧公司踏上變革之路，清除家族人員管理，張志勇嶄露頭角。

　　“(上世紀)90年代末，公司在做一個ERP企業管理系統，不只是在體育用品行業，在別的行業都是很超前的。”好多人提起張志勇早年的功績，都會說到ERP。

　　據介紹，ERP完全可以做到，隨便一雙鞋，只要看到它的編號，就可以查出是哪個工廠出的，經過了哪些流程。它對于流程化的管理，成本控制和整個運營的信息共享是個非常不錯的系統。張志勇是這個小組的核心成員之一。

　　“他之前做財務，又管理過分公司，經過了一些崗位的歷練。”一位接近李寧公司的人說，2001年，時任公司副總經理陳義紅離職時舉薦過張志勇。

　　2001年2月，張志勇上任公司總經理。張慶印象中，張志勇是一個很聰明的人，學習能力很強。

　　“他喜歡看書，經常推薦我們讀各種書。他喜歡吸收新鮮事物，在他的嘴里經常會出現一些新的名詞。”張慶說。

　　多位李寧公司的人都不能特別準確地形容張志勇，但大家基本能在“他對數字極為偏好”這一點上達成共識，“投資者委員會那邊給他的壓力很大。”

　　“志勇帶領公司從不到10億，做到近100億，用了11年的時間，卻怎么也突破不了100億這個門檻。”李寧公司一位高管說，張的使命已經完成。

　　另一位公司高管說，有相當長一段時間，李寧在體育和時尚之間的戰略選擇上搖擺不定，并且在戶外、羽毛球、乒乓球、跑步等多個領域進行多品牌布局，“攤子越鋪越大，人力、物力、財力的消耗，這些確實是個問題。”

　　在業內人士看來，李寧品牌對自己沒有自信，一個有自信的人會堅持自己的東西，自信并且開放。李寧品牌傳遞出來的信息缺少這一點。

　　前有狼后有虎

　　一方面耐克、阿迪在固定一線市場的同時，已開始向下發力;另一方面，安踏、匹克這些國產品牌步步緊逼。

　　面對危機，除了人事調整，李寧公司在其他方面也已開始調整應對。

　　前不久，李寧公司公布2012年第四季度李寧牌產品總訂單金額高雙位數下降的同時，宣布縮減10年Lotto(樂途)商標的獨家特許權期限，至2018年。

　　Lotto是意大利品牌，李寧從2009年起獲其獨家授權經營。不過，在李寧的多品牌陣營中，Lotto已連續3年經營虧損。公司說，會針對現有品牌進行充分的分析和評估，把精力更多聚焦在核心業務上。

　　今年6月，公司又透露已經與CBA簽約，成為自2012- 2013賽季至2016-2017賽季的聯賽裝備贊助商。這被業內視為是李寧在戰略上回歸體育的一個信號。

　　有媒體報道稱，李寧要為此次贊助支付高達20億元，平均每個賽季4億元。而在安踏2004年簽約CBA的贊助商時金額為3年6000萬，即使是之后的續約，依舊是平均每個賽季2000萬元。

　　其實李寧是最早做籃球的，比安踏、匹克還早。然而，最早簽約CBA的是匹克。

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　　“前中國籃協主席、籃管中心主任李元偉當時親自到李寧公司溝通CBA贊助這件事，跟志勇講了一講。”一位不愿具名的業內人士說，那時候CBA聯賽不像今天這么火，當時包括阿迪、耐克、李寧，都沒太看好這個賽事。

　　“在匹克終止合同之后，安踏一心想往前沖，一下子拿出比匹克高出一倍的錢來做CBA聯賽。”

　　安踏從匹克手上接過CBA，一下就是七年。安踏借助中國CBA的機會揚名海外。

　　實際上，李寧一直處于前有狼后有虎的嚴峻態勢。一方面，耐克、阿迪在固定一線市場的同時，已經開始向下發力，并逐漸進軍中國三四線城市。另一方面，安踏、匹克這些國產品牌步步緊逼，不光是CBA，中國奧委會戰略合作伙伴后來也被安踏拿走。

　　從最新的一次訂貨會數據來看，李寧排在五家在香港上市的體育用品公司最后。訂貨會數據是體育用品上市公司業績的基礎。

　　經銷商連續虧損

　　經銷商冠軍稱最近兩年開始虧損，認為公司與經銷商的那種血脈聯系淡化，品牌重塑換logo“不是時候”。

　　李寧品牌四川經銷商老板趙瑜最近見到了李寧本人。

　　張志勇卸任CEO，李寧回歸管理公司，管理層公布了增長藍圖，制定了三個階段的計劃。首先就是改善渠道存貨、提升渠道盈利能力。

　　趙瑜是李寧公司的第一批經銷商。“2008年的時候，我們感覺市場非常好，大家的膽子都比較大，訂了好多貨。但是沒想到市場變得這么快，供大于銷，商品折損得比較厲害。”趙瑜說，李寧沒能及時解決庫存問題，對有些經銷商的支持不到位，也造成了部分經銷商之間的分歧。

　　“現在經營店鋪的成本要比以前大得多，經銷商們的利潤跟之前完全不一樣。”他說，過去幾年，大家都瘋狂開店，你搶我搶無形之中提升了店鋪的成本。

　　“我本來是全國12年的市場銷售冠軍，這也跌了下來，最近兩年開始虧損。” 趙瑜說。

　　李寧公司的層級越來越多，公司的文化對經銷商的影響魅力在消退，跟經銷商的那種血脈聯系淡化。也有經銷商反映，現在見公司老總一面很難。

　　2010年底李寧整合分銷體系，有一次“關店風波”。因公司決定實施“向價值消費主導”的戰略調整，決定關閉業績不良的500-600家門店，張志勇提出來的策略是“大魚吃小魚”，這或在一定程度上損害了部分經銷商的利益。

　　“有些地區的小客戶都不拿貨，庫存還得我們自己消化。”趙瑜說。

　　趙瑜至今都覺得，李寧2010年那次品牌重塑換logo，換的不是時候。

　　不過，李寧本人的回歸讓他感覺到企業魂的歸來，“我們就是沖著李寧這個人走的，李寧不放棄，我們也不放棄。現在得一起堅持下來，最重要的是穩住市場。”