中國縫紉機(jī)巨上工申貝德國并購結(jié)碩果

　　“高端奢侈品牌的服裝、皮鞋和箱包，我可以負(fù)責(zé)任地說，只要有縫紉加工的，十有八九是用上工申貝(600843,股吧)旗下的機(jī)器加工的，”上工申貝集團(tuán)董事長(zhǎng)張敏日前在接受記者采訪時(shí)不無自豪地說。

　　讓張敏和上工申貝底氣十足的是其在全球工業(yè)縫紉機(jī)高端市場(chǎng)絕對(duì)的領(lǐng)先地位。除了這些日用消費(fèi)品，高端品牌汽車?yán)锏淖巍x表盤、靠背門扶手的縫線幾乎都是出自上工申貝的縫紉機(jī)，“我們占了這些高端汽車品牌(縫紉)市場(chǎng)的80%到90%，”張敏說。

　　盡管上工申貝曾是中國工業(yè)縫紉機(jī)市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，但在全球市場(chǎng)如此的自信對(duì)于以前的上工申貝是不可想象的。

　　要知道，僅在8年前，上工申貝還面臨著內(nèi)憂外患的困境，內(nèi)有其他民營競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低成本生產(chǎn)的窮追不舍，外有國外縫紉機(jī)巨頭優(yōu)質(zhì)技術(shù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的堵截，上世紀(jì)90年代初在國內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的上工申貝在國內(nèi)市場(chǎng)排名在2004年左右跌出了前十。

　　在張敏的眼中，當(dāng)時(shí)的上工申貝“只剩下半條命”。巧合的是，在遠(yuǎn)隔8000多公里之外的德國，擁有百年歷史的德國頂級(jí)工業(yè)縫紉機(jī)企業(yè)杜克普·阿德勒股份有限公司當(dāng)時(shí)也正陷入連年虧損的困境。

　　擺在上工申貝面前的有兩條路，要么增發(fā)股票繼續(xù)勉力維持，維持人員開支，“至少活個(gè)兩三年”。但張敏心里清楚，在國內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行低成本同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，上工申貝沒有優(yōu)勢(shì)，最終必定是死路一條。

　　能否出資收購杜克普·阿德勒呢?上工申貝作為一個(gè)國有上市公司，甚至沒有國際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，如何去控股和經(jīng)營一家德國百年老店?

　　其中的收購風(fēng)險(xiǎn)可想而知。張敏知道，如果一旦跨出這步不成功的話，可能一下子收購的資金就打了水漂，上工申貝本部將被“完全迅速地拖死”，“這種可能性非常之大”。

　　經(jīng)過調(diào)研分析，上工申貝果斷作出了收購決定。張敏和同事們經(jīng)過調(diào)研后得出了清楚結(jié)論：杜克普·阿德勒技術(shù)好，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，之所以虧損是因?yàn)楣緵]有把握住服裝和箱包傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)從西方向東方、尤其是向中國轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)。

　　關(guān)鍵在于，杜克普·阿德勒手中擁有許多工業(yè)縫紉機(jī)企業(yè)夢(mèng)寐以求的高端技術(shù)。“如果能好好利用，走差異化道路，有可能我們兩個(gè)企業(yè)都能活下來，”張敏心里盤算。

　　然而，上工申貝的收購面臨著可想而知的懷疑。“沒人能相信啊，德國人控股的百年老店，技術(shù)也比你好，雖然它是虧損的，但收購方也是半條命，那上工申貝有什么本事能扭虧為盈呢?”張敏說。

　　開弓沒有回頭箭。2005年成功收購杜克普·阿德勒之后，上工申貝很快著手做了3件大事。

　　面對(duì)德國員工對(duì)中國企業(yè)可能關(guān)閉工廠、將裝備技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國的擔(dān)心，上工申貝收購后的首要任務(wù)就是“穩(wěn)定軍心”。張敏找到杜克普·阿德勒高管層一一談話，聯(lián)系工會(huì)在總部召開員工大會(huì)。張敏在大會(huì)上親自承諾：比勒費(fèi)爾德作為杜克普·阿德勒的高端產(chǎn)品制造裝備中心的地位不變，作為工業(yè)縫紉機(jī)研發(fā)中心的地位不變，作為公司營銷管理中心的地位不變。

　　針對(duì)公司虧損的病因，上工申貝開出了“藥方”，開始了第二個(gè)大動(dòng)作：產(chǎn)業(yè)基地重整。張敏介紹說，接手杜克普·阿德勒時(shí)，公司在歐洲有4個(gè)生產(chǎn)基地，功能齊全，“生產(chǎn)沒有專業(yè)化”。上工申貝下定決心，要對(duì)幾家工廠的生產(chǎn)來個(gè)“乾坤大挪移”。

　　動(dòng)作如此之大，實(shí)現(xiàn)的難度可以想象。但在中國股東的決策支持下，重組在半年之內(nèi)就完成了，帶來的結(jié)果也讓許多人大吃一驚。由于生產(chǎn)成本大幅降低，公司也實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈的目的。

　　上工申貝圍繞杜克普·阿德勒做的第三件大事事關(guān)兩家公司未來的長(zhǎng)期發(fā)展：產(chǎn)品的創(chuàng)新性研發(fā)。“在新產(chǎn)品的開發(fā)上我們找準(zhǔn)了方向，同時(shí)鍥而不舍，舍得投入”。

　　2006年到2007年間，服裝和箱包縫紉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已然十分激烈，上工申貝注意到亞洲、特別是中國汽車工業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅瑢a(chǎn)品戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到汽車工業(yè)，“走了一條差異化道路”。

　　此前，皮革類的厚料機(jī)在杜克普·阿德勒的產(chǎn)品中的地位僅算“中馬”。圍繞未來戰(zhàn)略，公司對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了“顛覆性的改革和創(chuàng)新”，將以前外形各異、零部件也不通用的產(chǎn)品全部報(bào)廢，重新將所有厚料機(jī)設(shè)計(jì)成零件通用外形一致的產(chǎn)品，大幅降低了制造成本，同時(shí)也一舉在市場(chǎng)上奠定了領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　對(duì)于“走出去”的中國企業(yè)來說，跨國并購的成功只能算一個(gè)好開頭，未來的企業(yè)管理才是真正的考驗(yàn)。針對(duì)杜克普·阿德勒的情況，上工申貝實(shí)施了“二元化”管理，除公司董事會(huì)外，另設(shè)監(jiān)事會(huì)，負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決策以及重大人事安排。

　　張敏介紹說，如果不算聘用人員，上工申貝僅從總部派了兩個(gè)人到德國公司，在充分依靠當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的同時(shí)，配合總部?jī)?nèi)派人員的輔助支持和監(jiān)督管理。“這樣一來，中國股東既不干預(yù)他們?nèi)粘５慕?jīng)營，又在大的經(jīng)營戰(zhàn)略決策、人事安排等方面有所控制，我認(rèn)為這種方式比較適合發(fā)揮德國人的積極性，同時(shí)把中國股東的掌控做到恰到好處，”張敏說。

　　據(jù)張敏介紹，如今在全球高端縫紉市場(chǎng)，上工申貝旗下的企業(yè)市場(chǎng)占有率占據(jù)第一的位置，同時(shí)擁有領(lǐng)先的縫制加工技術(shù);從產(chǎn)銷規(guī)模來說，上工申貝在全球的市場(chǎng)份額為第三名。

　　嘗到了甜頭的上工申貝并沒有停下并購的腳步，今年公司相繼收購了德國縫紉機(jī)企業(yè)百福公司以及凱爾曼特種機(jī)械制造有限責(zé)任公司。對(duì)于凱爾曼的收購，上工申貝顯然有著戰(zhàn)略方面的考量。

　　張敏表示，凱爾曼作為縫紉解決方案供應(yīng)商，掌握了世界尖端的3D縫紉技術(shù)，可將縫紉機(jī)的業(yè)務(wù)拓展到航空等非傳統(tǒng)縫紉領(lǐng)域，還可應(yīng)用于風(fēng)能、環(huán)保、橋梁、碳素纖維和復(fù)合材料的縫紉。此外，從材料方面來說，3D縫紉技術(shù)使公司從原來的布料和皮革的縫紉延伸到碳素纖維和復(fù)合材料的縫紉。

　　“所以我們收購凱爾曼從某種程度上來講也是一種技術(shù)上的儲(chǔ)備，取得了一個(gè)應(yīng)用技術(shù)的基礎(chǔ)，使我們今后能把這個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)拓展到更廣闊的市場(chǎng)范圍里面，”張敏說。