百貨業(yè)績紛紛受挫 自營模式難自救

　　“從8月24日到9月8日，在百盛刷卡消費滿1000元，即可獲贈價值100元購物券，每人每天1份，購買化妝品增加至每人每日贈2份”。

　　這是北京復興門百盛店日前打出的促銷宣傳語，和石家莊百盛關店命運不用，復興門百盛店也正在為即將到來的雙節(jié)做“熱身”。

　　作為百盛最早進入中國市場的第一家店，復興門百盛店承載了太多的期望，不過這卻難改百貨業(yè)的蕭條局面。百盛集團中報顯示，百盛集團整體商品毛利率下降80個基點，由于同店銷售微跌、商品毛利率下滑、新店經(jīng)營虧損增加，百盛集團經(jīng)營利潤下降32%，2013年上半年新店經(jīng)營虧損約5900萬元。

　　一直以來，百盛作為最早在中國經(jīng)營時尚百貨外資連鎖企業(yè)之一，目前已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的時尚百貨集團之一。不過，近年以來，百盛相繼關閉了四家在華店面，不免引起市場對百貨業(yè)盈利的擔憂，而這絕非個案，一大批外資背景的百貨公司正在上演著“寒冬”的轉型戰(zhàn)。

　　百貨業(yè)績紛紛受挫

　　8月31日，石家莊百盛成為百盛集團在華關閉的第四家店面，這一舉動，一定程度上，給了那些曾經(jīng)斗志昂揚要在中國大展拳腳的外資百貨公司一記重擊。

　　對于石家莊市場，百盛曾“極力挽回”，在2009年二進宮，將營地扎在商圈中心區(qū)域，結果卻仍難逃不溫不火的厄運。河北省商業(yè)聯(lián)合會秘書長曹潤亭分析：“百盛之所以關店，最直接原因是盈利達不到預期。”對此判斷，百盛方面并沒有給出正面回答。

　　8月16日，百盛集團對外發(fā)布的上半年業(yè)績報告顯示，截至6月30日，該公司營業(yè)收入為89.79億元，同比微增4.9%;凈利潤為3.39億元，同比大幅減少37%。這是自去年一季度以來，百盛交出的第六份凈利潤下滑答卷，下降幅度進一步擴大。

　　百盛公司認為，原有門店增長乏力以及新開門店虧損額的加大，是造成該公司盈利能力減弱的主要原因。盈利能力減弱，正在成為制約百貨業(yè)利潤的一大難題。

　　和百盛一樣是領頭羊的某百貨公司人士表示，勞動力成本和物業(yè)租金成本大大降低了百貨業(yè)的利潤，目前百貨業(yè)領域的勞動力成本增長幅度為每年5%～15%，租金成本也在8%左右，這就意味著，百貨業(yè)的銷售必須達到8%的增長才能彌補這兩項開支擠壓利潤部分。

　　在其看來，目前百貨業(yè)的利潤一般都達不到8%的水平，最多也就維持在4%～5%之間，在此背景下，虧損就變得很正常，利潤下降20%甚至40%的現(xiàn)象也是存在的。

　　而百盛面臨的關店潮也并非個案，多家外資百貨企業(yè)在中國都遭遇了滑鐵盧。

　　數(shù)據(jù)顯示，太平洋百貨在大陸也先后出現(xiàn)了一次次關閉潮。如太平洋百貨北京盈科店、五棵松店，大洋百貨無錫店、武漢店也因租約到期、租金上漲，先后關門撤離市中心。據(jù)報道，日本零售巨頭伊勢丹百貨也于4月1日宣布，在5月31日閉店，6月1日起停止營業(yè)。而在沈陽關閉的店是繼上海華亭以及濟南伊勢丹之后的第三家。

　　外資背景的百貨業(yè)夢斷中國市場后，對于本土化的一些百貨公司，日子似乎也并不好過，在已經(jīng)公布的年中業(yè)績報表中，百貨業(yè)紛紛出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑的局面。

　　一直占據(jù)廣東市場的茂業(yè)國際，在其公布的半年度報告顯示，公司收入總額雖實現(xiàn)7.3%的增長，但凈利潤指標則出現(xiàn)14.9%下滑。

　　除此之外，國內的一些知名百貨利潤大幅下降。杭州解百今年上半年凈利潤同期下滑10.56%，福建東百集團上半年凈利跌2.88%，重慶百貨雖實現(xiàn)了16.11%的凈利潤上漲，但利潤率依舊維持在3%左右的較低水平。

　　中國商業(yè)地產聯(lián)盟秘書長王永平認為，傳統(tǒng)百貨們將經(jīng)營重心放在了選址、建店、招商等前期工作上，缺少對品牌重塑，最終導致商品惡性促銷甚至價格戰(zhàn)的循環(huán)往復，企業(yè)盈利能力及生存空間也就愈發(fā)縮小。

　　自營模式難自救

　　“受當前宏觀環(huán)境影響，以及電商沖擊，百貨業(yè)的利潤正在被擠壓，發(fā)展自營業(yè)務已經(jīng)成為百貨尋找新利潤的積極嘗試。”在近日的萬達百貨珠寶節(jié)上，萬達集團總裁助理兼萬達百貨副總經(jīng)理婁云說。

　　對于自營模式，國內一些百貨公司已經(jīng)開始嘗試，其中廣百股份可以說是“風生水起”。在2012年度報告中，廣百股份表示，2013年廣百股份繼續(xù)擴大代理面，提高自營商品在銷售中的占比。在自營模式上，專門代理六福品牌產品，同時在部分門店嘗試品牌服裝代理或以買手制自營品牌。

　　無獨有偶，武漢中商也在2012年度報告中表示，要擴大自營，大力發(fā)展自有品牌，先試點，再逐步擴大范圍。粗略估計，目前已經(jīng)有超過15家百貨公司嘗試自營模式，或者增加自營分量。

　　一位零售業(yè)資深人士表示，目前行業(yè)內自營采購做得比較好的是武漢中商，估計比例達15%左右;王府井百貨的自營采購比例約5%。“這些都是剛開始就做了準備工作，所以有自營團隊在運作。整體來說，在國內自營采購能做到5%以上比例的百貨公司并不多，大多數(shù)百貨公司都是嘗試，最終做成功的也不多，目前自采自營規(guī)模占比約3%～4%左右。”上述百貨業(yè)人士表示。

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　　數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的調查結果顯示，樣本企業(yè)品牌聯(lián)營、自采自營和柜臺租賃三種模式的比例約為89.6∶7.1∶3.3。

　　“自營模式確實有很多好處，比如最直接的體現(xiàn)是可以改善企業(yè)的利潤率，實現(xiàn)差異化經(jīng)營，但其庫存卻需要巨額周轉資金，這是百貨公司啟動自營的首要壓力，另外，長期聯(lián)營模式導致百貨企業(yè)普遍缺乏專業(yè)的買手人才、管理水平積累不夠也是比較大的問題。”一位業(yè)內人士表示。

　　百貨公司“購物中心化”

　　自營模式的創(chuàng)新，主要相對聯(lián)營而言，在人工、租金成本上漲在加大百貨企業(yè)自身經(jīng)營困難的同時，這種聯(lián)營模式也正在導致百貨業(yè)抵御新型購物中心變化的能力減弱。

　　在王永平看來，百貨公司的轉型是實現(xiàn)購物中心化，增加一些配套設施，逐漸豐富其體驗功能，這也是當下積極應對電商沖擊和宏觀環(huán)境影響，帶來的利潤下滑局面的長遠之計。

　　中投顧問產業(yè)與政策研究中心主任扈志亮認為，轉型應該是向高端化、特色化、大型化或者購物中心內部百貨店等適應消費者消費特性的轉變。

　　在這種轉型中，華貿中心的新光天地似乎早已有了先行一步的規(guī)劃。

　　華貿中心總監(jiān)趙加表示，新光天地算是比較早從百貨公司實現(xiàn)購物中心化的一個業(yè)態(tài)。“不僅從品牌組合，甚至包括管理、服務、配送、停車場、餐廳，都做了規(guī)劃，更多體現(xiàn)出體驗性一些功能，除此之外，在物業(yè)方面也都有專門的團隊運作。”他說。

　　也因此，新光天地以每年30%左右的速度增長，曾在2011年以65億元銷售額超越此前四年蟬聯(lián)全國百貨單店銷售、利潤第一名的杭州大廈(2011年銷售額為60億元)。

　　無獨有偶，茂業(yè)國際發(fā)布2013年的中期業(yè)績報告顯示，公司經(jīng)營收入總額達22.88億元，同比增長7.3%。這也主要歸功于茂業(yè)購物中心的定位。據(jù)悉，2013年下半年，茂業(yè)國際將把門店定位為購物中心、百貨、奧特萊斯、社區(qū)之家四種類型，快速調整門店商品結構，加快百貨購物中心化進程。

　　“百貨公司購物中心化，已經(jīng)成為轉型的必然。在現(xiàn)有的基礎上，讓百貨公司多一些休閑的空間，讓消費者進入以后享受一種愉悅的體驗消費，對現(xiàn)有門店做一些精準的定位，是購物中心化的一個舉措。” 茂業(yè)國際董事長黃茂如表示。“未來茂業(yè)的業(yè)態(tài)80%是產品，20%是休閑產品”。

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　　能否做到精準定位，對能否順利的實現(xiàn)購物中心化至關重要，時任萬達百貨總經(jīng)理的丁遙曾稱，萬達百貨已經(jīng)針對行業(yè)存在的問題，結合各地市場特色對萬達百貨進行了細分。目前，萬達百貨門店共分為四大類型，分別為高端奢華店、精致生活店、時尚流行店以及社區(qū)生活店。

　　然而對于萬達來說，對門店進行的細分能否意味著實現(xiàn)了精準定位，還是一個考驗。其一直以來的定位均是生活類、家庭型的中端主流消費市場，萬達廣場所選擇的區(qū)位也通常是城市的區(qū)域商業(yè)中心，并非城市核心區(qū)，而想要打造多元消費尤其是高端奢侈店，還需要公司內部的團隊、管理以及外部客群、區(qū)域等系統(tǒng)性條件的匹配，這些因素都需要一個相當長時間的培育和醞釀。

　　百貨業(yè)轉型要引入技術基因

　　當前國內一二線城市個性化、多樣化、高端化、服務性的消費習慣正在形成，同時三四線城市消費升級正在加速。面對多層次、區(qū)域特征化的消費者特性，國內百貨業(yè)需要做出相應的轉變以應對市場環(huán)境的變化。

　　如何在現(xiàn)有基礎上實現(xiàn)百貨業(yè)的轉型?

　　中國社科院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院研究員荊林波認為，購物只是消費者去商場的一個動因，而休閑娛樂和體驗消費等因素逐步在提升，因此，傳統(tǒng)的百貨企業(yè)有必要擴大自己經(jīng)營的內涵，增加影院、游樂、餐飲等休閑設施，形成百貨綜合體。

　　但現(xiàn)實情況是，百貨單店規(guī)模并不足以形成購物中心，以目前百貨業(yè)的單店面積為例，一般單店面在1萬～3萬平方米之間，按照商務部規(guī)定，3萬平方米面積是標準區(qū)間，4萬～5萬平方米的店面數(shù)量很少，這也成為其制約規(guī)模擴張改造的一個難題，據(jù)悉，萬達百貨目前的單店規(guī)模也多在3萬平方米以下，屬于中小型店面。

　　在他看來，對于大多數(shù)的百貨店而言，基本的建筑格局已定，要對其做空間改造、增加排污、另布輸電線路，極其困難。尤其是那些老百貨公司大都坐落于中心地段，缺乏拓展空間，改造只是緩解之計，無法從根本上重塑自己的業(yè)態(tài)影響力。

　　在此背景下，百貨企業(yè)必須脫胎換骨，全面流程再造，全渠道零售成為必然選擇之一。歐美百貨業(yè)從以零售商為中心的單渠道、跨渠道、多渠道向以消費者為中心的全渠道進化，滿足消費者隨時隨地的、全面覆蓋的購物。

　　根據(jù)市場研究機構IDC Retail Insights最近的研究結果，全渠道消費者是標準的黃金消費者。相對于單渠道消費者，多渠道消費者平均要多消費15%～30%。而相比于多渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費20%。更為重要的是，全渠道消費者的顧客忠誠度要遠遠高于前兩者，還會通過社交媒體和在線活動影響更多的顧客。

　　荊林波表示，對于百貨業(yè)來說，全渠道的一體化不是簡單的拼接，而是考慮了多種渠道的適用性和互補性，甚至可創(chuàng)造更好的整合效益，它強調5個C：以客戶為中心( Customer Centric)、云平臺(Cloud SaaS)、與客戶、經(jīng)銷商的協(xié)作 (Collaboration)、增進溝通(Communication)和協(xié)同社區(qū)(Community)，百貨業(yè)只有引入技術轉型基因，增強創(chuàng)新能力，才能實現(xiàn)盈利模式轉變。