耐克以為用戶造夢為營銷核心

　　世界服裝鞋帽網的小編為大家介紹的是耐克營銷核心：為用戶造夢。

　　對于什么樣的產品和營銷策略才能獲得成功，人們通常要么沉迷于數字模型，要么陷入神秘學……在《文化戰略：以創新的意識形態構建獨特的文化品牌》一書里，兩個營銷學者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆的見解，倒是為專業人士提供了一種尋找大眾消費趨勢的法寶——他們將此稱之為用文化戰略“造夢”。

　　霍爾特和卡梅隆的核心研究成果是：

　　1、摒棄以往工程師、技術人員的單向思維，不再將宣傳“最好捕鼠器”作為其營銷的唯一核心內容;

　　2、成功的品牌一定是滿足了意識形態領域的需求，這些品牌提出的主張一定是把握了社會和歷史變遷所產生的意識形態領域的機遇——簡而言之，只有這樣，他們才能“造夢”成功。

　　耐克是怎樣找到成功的文化密碼的?

　　1971年，菲爾•奈特和比爾•鮑爾曼賣出了他們的第一雙耐克跑鞋。10年之后，這個品牌的年銷售額達到了4.58億美元;又過了20年，他們的年銷售額達到了30億美元。2009年，《商業周刊》將耐克排名為全球最有價值品牌中的第26位，其品牌估值超過130億美元。

　　為什么消費者認為耐克的價值如此之高?許多專家將耐克視為“最好捕鼠器”的典范——即認為它設計制造了最好的鞋。但這種說法并不符合事實：享有盛譽的技術創新制鞋企業絕不止耐克一家，但并未與其品牌的市場成功同步。在《文化戰略》一書中，它的兩位作者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆將其成功總結為：“耐克的巨大成功是贏在創新文化表述而不是創新產品上。”

　　耐克確實對運動鞋設計貢獻過重要的技術創新，但這僅僅發生在公司初級階段。20世紀60年代，一些有能力的公司首先嘗試將新材料和醫學科學用于運動鞋的設計生產中，這是這類產品的“最好捕鼠器”階段——這類產品主要瞄準職業運動員以及很認真的業余運動員。

　　耐克跑鞋開發了創新的新型纖維和鞋底，并不惜代價請日本公司制造。這些沉迷于先進技術的公司很多，其實唯一對新設計保持密切關注的是運動員群體，哪怕一個微小的功能提升對于他們都是重要的——這些人成了耐克以及其他幾個制鞋公司的狂熱粉絲。而對于普通消費者，這些細微的技術差異根本無關緊要。十幾年來，這些公司都在靠明星運動員夸耀產品性能，只能令普通消費者徒增厭倦。

　　耐克服飾此時的處境，被《文化戰略》一書稱之為文化鴻溝(cultural chasm)。通過設計具有更高性能表現的鞋來滿足運動員的特定需求，耐克在跑步運動員亞文化中確立了一個有影響力的地位。但這一戰略對于那些并非核心的運動員的消費者來說不奏效了，而這些消費者卻是市場中的絕大部分。

　　耐克怎樣才能跨越這一鴻溝?這需要一個文化創新，而不是產品創新，使耐克的性能表現對于運動員之外的消費者群體有意義。

　　耐克基于文化創新的營銷策略，或者說制定一個產品的文化戰略，為消費者造夢，需要先理解當時的歷史背景——20世紀70年代，美國的經濟進入了一個滯漲期——此前的黃金25年中，創造了美國夢的社會契約開始瓦解。原本，美國人最喜歡的運動是籃球、橄欖球這類群體運動。然而到了20世紀70年代后期，最具有個人主義的體育運動之一——跑步突然大受歡迎。

　　耐克的創始人們相信，這不是一時的熱潮，成功的跑步者都具有反抗權威主義的敏感性，加入一種團體項目，也就掉進了各種體制化的陷阱。跑步者獨自一人跑，獨自一人為自己的成敗承擔全部責任。這種意識形態——他們稱之為個人拼搏意志，將成為耐克品牌的意識形態基礎。