韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光的反思

　　不斷反思與探索的不僅是韓都衣舍，進入2014年不少品牌商加緊了彎道超車的步伐。6月27日，記者在寧波舉辦“2014品牌電商(海曙)峰會”，屆時知名傳統(tǒng)品牌與互聯(lián)網(wǎng)品牌會將會有一場針對困惑與成長的碰撞。

　　記者：您的風(fēng)格非常開放，以前經(jīng)常在微博上公開韓都衣舍的運營數(shù)據(jù)，近一年極少這么做，是因為數(shù)據(jù)沒有從前好看了嗎?現(xiàn)在您最關(guān)心什么數(shù)據(jù)?可以分享給大家嗎?

　　趙迎光：我以前在微博上公開的韓都的運營數(shù)據(jù)，不是故意搜集然后公布的，而是我在工作中順手截圖發(fā)布的。當(dāng)時公布的數(shù)據(jù)，集中在店鋪流量、流量來源構(gòu)成、銷售排名和客單價轉(zhuǎn)化率等。這些數(shù)據(jù)，今年依舊很健康，變化不大。

　　為什么從前分享得多而現(xiàn)在分享得少?主要是當(dāng)時韓都“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”是“天下第一家”，而且同時期很多知名互聯(lián)網(wǎng)品牌也遇到各種困難，一路走來背著被認可的巨大壓力，而分享這些數(shù)據(jù)有點特別想證明韓都模式的意思。但是到了今年，韓都的商業(yè)模式越來越清晰，證明自己的意愿也小了很多，也就將重心放到了多品牌運營以及如何打造時尚品牌孵化平臺上，現(xiàn)在我最關(guān)心的是子品牌的運營數(shù)據(jù)，這方面今后我可能分享得更多。

　　記者：你說現(xiàn)在購物人群越來越細分，所以多品牌必然要做。其它互聯(lián)網(wǎng)品牌也實施了多品牌策略，但效果不怎么樣，您怎么評估韓都衣舍的多品牌成績?其中，您做得最對的一件事以及最錯的一件事分別是什么?

　　趙迎光：要做好多品牌，需要自下而上的愿望和自上而下的引導(dǎo)，兩方面都具備才能做好。而其他互聯(lián)網(wǎng)品牌做多品牌的時候，自上而下的成分比較多，自下而上的愿望不強烈，甚至沒有。韓都產(chǎn)品小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了從下而上做多品牌的愿望很強烈而且持續(xù)。道理很簡單，一個品牌容納的產(chǎn)品小組是有限的，而產(chǎn)品小組制本身又培養(yǎng)了設(shè)計師的自主經(jīng)營思維，當(dāng)一個品牌容量飽和以后，在越來越大的壓力之下，產(chǎn)品小組就有做新品牌的愿望。而在公司層面，又有專門的部門負責(zé)對新品牌扶持，相關(guān)的政策也越來越完善(在工資待遇、業(yè)務(wù)考核指標(biāo)等方面都有差異化)，所以這種上下結(jié)合的結(jié)構(gòu)，可以保證多品牌的良好發(fā)展。

　　最對的一件事，就是在2012年5月份，并購了設(shè)計師品牌素縷，通過素縷的發(fā)展，充分考驗了韓都的產(chǎn)品小組制模式，不僅僅適用于買手制的品牌，也完全可以適用于設(shè)計師品牌，這對擴展韓都的多品牌運營思路非常重要。

　　最錯的一件事，就是把女鞋成立獨立子品牌運營，運營不到半年時間就停了。現(xiàn)在我們的鞋包配飾，都是作為各個服裝子品牌的類目存在的。將來每個子品牌基本都會有自己的鞋包配飾產(chǎn)品，但是都不會獨立做子品牌。

　　記者：據(jù)說韓都衣舍日均2萬單，單品成交均價也提到了180左右。在現(xiàn)如今的天貓環(huán)境，提升單品成交價非常難。韓都衣舍能做到的原因肯定非常多，請您說一點最重要的、并且韓都為什么能如此做得原因。

　　趙迎光：我們從2011年開始，就把供應(yīng)鏈當(dāng)做最重點的工作來抓，一是狠抓品控體系，二是引進傳統(tǒng)管理供應(yīng)鏈人才，整個供應(yīng)鏈團隊目前已經(jīng)超過400人，投入費用占比很大。之所以能夠支撐越來越高的客單價，最重要的原因就是產(chǎn)品越來越好了。

　　記者：我看過您的一家代工廠也在天貓開店，但店鋪綜合評分很差，但是韓都衣舍的綜合評分卻很好。類似的商品與價格，為什么兩者之間差異如此之大?您認為韓都衣舍能做成淘寶明星女裝品牌的精髓是什么?

　　趙迎光：我覺得精髓還是在于韓都的產(chǎn)品小組制模式，雖然是類似的商品與價格，但是因為小組制的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)令每個小組有各自負責(zé)的商品，每一款產(chǎn)品的精細化運營程度比其他家要好很多，其中包括圖片拍攝、搭配設(shè)計、賣點提煉和注意事項等，客戶體驗就會好很多。

　　記者：也有人說韓都衣舍的特別之處除了小組制之外，還要加上快速模仿、生產(chǎn)和銷售的運作模式，所以庫存控制得比別人好。2013年至今，韓都衣舍的庫存有多少?歷史上韓都衣舍為庫存煩惱過嗎?后來是怎么解決和避免的?

　　趙迎光：我們2014年的庫存周轉(zhuǎn)率目標(biāo)是6次。2011年庫存壓力比較大，主要原因是產(chǎn)品的到貨節(jié)奏控制得不好，現(xiàn)在我們每年做年度產(chǎn)品企劃有一個流程，先由市場營銷部門把全年的營銷推廣框架給到產(chǎn)品企劃部，產(chǎn)品企劃部再根據(jù)這個來做全面的到貨企劃。目前韓都可以說是基本解決了庫存問題，今后就是一個不斷優(yōu)化的過程，我們的當(dāng)季售罄率，基本都能夠達到92%~95%。

　　記者：韓都的智囊團隊有誰?

　　趙迎光：智囊團隊?外腦嗎?沒有固定的團隊。會找一些顧問公司咨詢，但是沒有長期的。

　　記者：韓都衣舍八年了，八年期間電商環(huán)境變幻莫測，細數(shù)過去您認為哪些決策做得很關(guān)鍵?您最刻骨銘心的時刻有哪些?

　　趙迎光：如果從韓都發(fā)展階段來說，2008到2009年是韓國代購階段，2010到2011年是自有品牌階段，2012到2013年 多品牌擴張階段，2014以后是互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌孵化平臺方向。這八年中，印象深刻的是2010年，天貓推出子賬號權(quán)限功能，讓我擔(dān)心商品一夜之間被全部刪除的噩夢終結(jié)了。功能剛推出的那一天，幾乎不喝酒的我，喝了個寧酊大醉。

　　決策層面，除了上面所說的幾個階段的轉(zhuǎn)換決策之外，還有就是2010年7月份的，從淘寶集市全面轉(zhuǎn)向淘寶商城的決定，以及拿到風(fēng)險投資后，幾乎全部用來招聘設(shè)計師和擴充產(chǎn)品小組，2011年從400人增加到1100人，這為2012年開始的多品牌運營，打下了很好的基礎(chǔ)。

　　記者：天貓最近力挺大國際品牌，這會直接降低互聯(lián)網(wǎng)品牌以及國內(nèi)傳統(tǒng)品牌在天貓的成交量嗎?對于服裝而言，天貓上的用戶有多少是高端用戶?可以支撐高端品牌嗎?

　　趙迎光：所謂力挺國際大牌，主要還是做流量補貼，對于其他國內(nèi)品牌和互聯(lián)網(wǎng)品牌自然會有一些影響。但是我認為這應(yīng)該不是天貓的長期策略，而是一個戰(zhàn)略性的、階段性的戰(zhàn)略。因為核心不是天貓有多少高端客戶的問題，而是這些高端品牌的互聯(lián)網(wǎng)運營體系還不完善，高端品牌消費者需要一定時間接受。我個人認為，低端市場高度重視價格，高端市場高度重視體驗，都是以線下市場為主，而線上市場的主流，應(yīng)該是中端和中高端品牌為主的市場。

　　記者：據(jù)說幾家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌今年開始戰(zhàn)略收縮，是因為增速放緩還是成本上漲太厲害?2014年，對于互聯(lián)網(wǎng)品牌來說是怎樣一個轉(zhuǎn)折點?

　　趙迎光：在互聯(lián)網(wǎng)的時代，因為消費者需求越來越細分，所以超級品牌誕生和維持的可能性非常小，特別是服飾類目，未來一定會以更加細分化定位的品牌為主。一個互聯(lián)網(wǎng)品牌公司，應(yīng)該是以品牌集群的模式運營，才可能穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。所以，如果是單一品牌運營架構(gòu)的賣家，到了一定規(guī)模以后，會迅速遇到天花板。而且線上單一品牌的天花板，應(yīng)該是比線下同樣類目品牌的天花板還要低。

　　記者：電商三架馬車，產(chǎn)品+運營+營銷，有賣家反映現(xiàn)在運營邊緣化，產(chǎn)品庫存化，營銷扶持化。您怎么看?

　　趙迎光：這些什么“化”是為了押韻湊起來的嗎?就整體行業(yè)來說，電商的規(guī)模還是會持續(xù)擴大，只是品牌定位一定要找準(zhǔn)，而且要表述清楚。想要持續(xù)快速發(fā)展的話，還要在戰(zhàn)略上及時布局多品牌集群，形成規(guī)模效應(yīng)。

　　拐點上對未來的五個判斷

　　記者：從韓都的數(shù)據(jù)來看，各平臺的網(wǎng)購用戶是越來越分散還是越來越集中?您怎么預(yù)測接下來一兩年網(wǎng)購用戶的變化?

　　趙迎光：在同一平臺上，用戶一定是越來越細分的，今后越來越多的用戶會找到適合自己的細分品牌。

　　記者：整個互聯(lián)網(wǎng)的流量逐漸碎片化，韓都衣舍獲取新客的方式有哪些?每月新客占比有多高?您認為未來一兩年，賣家獲取新客的途徑會發(fā)生什么變化?

　　趙迎光：線上的廣告是同銷售直接關(guān)聯(lián)的，基本上常規(guī)的獲取新客的方法我們都會采取。而在線下的營銷，韓都更多地關(guān)注社群營銷，在各種相關(guān)社群里制造話題和引導(dǎo)消費。每月新客占比大概60%，未來的一兩年在移動端的營銷占比會大幅上升。

　　記者：韓都移動端訂單量占比多少?今年投入會有多大?您怎么判斷未來三年移動端格局?什么模式會是主流?

　　趙迎光：移動端訂單量大概占到50%以上，今年投入會是去年的兩倍，而且今后的投入還會持續(xù)加大。移動端的渠道策略，是以各大綜合性平臺為主，自有APP為輔，同PC端一致。我覺得移動端的競爭門檻是更高了，客戶體驗需要改善的地方還非常多。此外，天貓和京東在移動端仍然會是主流平臺，微信的機會也很大，但是能不能把握好不好說。

　　記者：韓都一直沒有開線下店，移動互聯(lián)的發(fā)展令線上和線下融合得越來越多，韓都會考慮開線下店嗎?

　　趙迎光：我們的戰(zhàn)略很清楚，堅持做一家基于互聯(lián)網(wǎng)的時尚品牌孵化平臺，線上的空間足夠大，我們不會分散精力去做我們不擅長的線下店，包括體驗店也不開。因為線上品牌的DNA和線下品牌還是有很大的不同，特別是對于完全從互聯(lián)網(wǎng)上成長起來的韓都來說。

　　記者：盤點過去一年，作為韓都衣舍創(chuàng)始人，您反思最深的是什么?您怎么看待2014年變化趨勢?

　　趙迎光：反思最深的，是對IT投入仍然不足，這對韓都的業(yè)務(wù)發(fā)展造成了相當(dāng)程度的壓力，這方面的短板應(yīng)該加快補上。2014年是平臺格局基本穩(wěn)定、品牌分化開始的一年，網(wǎng)絡(luò)品牌的多品牌運營、線下品牌的互聯(lián)網(wǎng)化運營交織的一年，我認為未來服裝的主流市場一定是在互聯(lián)網(wǎng)上，線下市場的份額肯定會逐步縮小。