TESCO“體面”撤出中國 或因錯失快速發展的先機

　　在不少人看來，所謂的合資，其實只是一種美其名曰。畢竟，將中國業務及現金全部注入合資公司的樂購，除了20%股權的象征性權利之外，幾乎一無所有。

　　總結起來，TESCO在華10年的軌跡：10年前，TESCO以收購樂購為起點進入中國;10年后，TESCO又以樂購的變相被收購淡出。

　　錯失先機

　　相比沃爾瑪和家樂福，全球第三大零售企業TESCO進入中國的時期較晚，可以說錯過了先機。

　　與沃爾瑪、家樂福均先自開門店洞悉和打開中國市場，后續在中國運營成熟后補以收購門店的擴張路徑不同，2004年TESCO是采取了30~40倍的高溢價收購臺資頂新國際集團旗下樂購超市門店的方式敲開了中國市場大門。

　　上海尚益咨詢總經理胡春才認為，TESCO并未經過自身模式在中國零售市場的點滴積累和“摸爬滾打”，就直接“跨一步”并購，雖簡單快速，但缺乏對中國市場的了解，缺乏核心管理團隊的培育和準備，使發展缺失了根基，為后期運營整合的沖突和失敗埋下了隱患。

　　作為英國第一大零售商，TESCO曾經制定雄心勃勃的計劃，打算在中國增加店面、大力發展商業地產和網上業務。

　　但事與愿違，TESCO在中國的日子一直不瘟不火，難以看到盈利的“曙光”。樂購創始人沈建國曾向媒體表示，TESCO中國2012年銷售額為180億元，門店數為121家。兩者相除，其單店銷售額不到1.5億元。而根據行業平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。

　　TESCO于2009年成立了單獨的商業地產部門，在大賣場業務之外開辟以“樂都匯”為品牌的購物廣場，希望借助商業地產來幫助提升零售業績，然而這十幾家位于三四線城市的購物廣場都是經營慘淡。

　　于是到2011年至2012年，在接連撤換兩任中國區首席執行官后，TESCO砍掉了地產部門，將商業地產業務并入零售業務，并縮減了之前提出的數十億英鎊的投資計劃。

　　而曾在TESCO地產部和Express便利店都任職過的WOWO董事長湯耀華更透露，保守的英國文化使TESCO對中國零售市場的理解產生錯誤。“TESCO進入中國沒有扎實的經驗與團隊根基，但試圖用復雜的發展審批流程來管控風險，反復靜態化的項目論證，無視中國零售市場發展特性，耗費了發展動能與勢能，將大量優質項目拱手相讓。”

　　從2011年開始，中國商業環境開始出現大變化。中國連鎖經營協會發布的報告顯示， 2011年連鎖零售企業人工費用上漲26%，租金成本上升10%，但同時銷售增幅卻減緩。在此背景下，TESCO中國的處境更加艱難。一位不愿具名的TESCO中國區高管透露，從2011年下半年開始，TESCO中國進入最為艱難的時期，虧損面持續擴大。TESCO中國被迫開啟關店裁員模式。

　　據了解，TESCO中國2012年下半年曾連續關閉4家門店，裁員近千人，而其2012年虧損額曾高達24億元。

　　變相退出

　　進入2013年上半年，虧損之勢沒有得到緩解，TESCO不得不繼續關閉在華多家門店。進而在2013年5月，市場傳出TESCO將出售中國區業務的消息。

　　由于行業的整體不景氣，TESCO謀劃整體出售并不容易，因此與華潤萬家成立合資公司的方式可以說比較折中。

　　值得一提的是，在新的合資公司中，雖然TESCO注入了中國業務及現金，但其在新公司的股份卻僅持有20%。 “說是合資，但20%股權不具有任何話語權，可以說這是樂購體面退出中國市場的一個借口。也能看成TESCO在中國這么多年對其全球投資者有了一個交代：我們對中國市場仍然很重視，不想從這個全球最大的市場上撤退。”有專家分析。

　　與此同時，華潤萬家CEO洪杰作出表態，未來TESCO在內地的135家門店會全部更名為華潤萬家，以實現品牌擴張。這意味著，從品牌知名度、美譽度以及世界范圍內的影響來看都不亞于華潤萬家的TESCO，將在華隱退。其在華苦苦經營了10年的樂購品牌，將徹底從消費者的視野中消失。目前，華潤諸多的零售并購案中，仍對蘇果超市和太平洋咖啡仍保留了品牌名。

　　“至于未來，樂購是會逐漸縮減投資比例，并最終退出中國?還是會加大投資比例，借助華潤獲得一定的收益?我比較傾向于前者。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳坦言，沒有品牌，就沒有一切，“對于樂購來說，其在中國已經一無所有。”