絕處逢生解析中國體育用品企業“變形計”

　　近日，安踏公布的2014上半年業績顯示，公司營業收入為人民幣41.2億元，同比增長22.4%，股東應占溢利8.03億元，同比增長28.3%，毛利率達到45%。同時公布的明年首季訂貨會訂單錄得低雙位數增長，管理層還表示下半年營收增長、毛利及費用等指標能基本維持上半年水平。

　　安踏集團主席丁世忠表示，2013年安踏通過全方位的零售戰略轉型，積極協助經銷商保持競爭優勢。除了實施組織架構扁平化、監控零售銷售情況以及完善管理店內庫存等措施外，還通過分析ERP數據，判斷市場趨勢，并依此為經銷商提供更精準的指引。此外，安踏進一步加強了彈性供應鏈管理，配合前端市場需求進行快速補單，提整體高業務效率。

　　不過，安踏老對手李寧的日子卻顯得有點難過了，根據港交所公告顯示，李寧今年上半年虧損預計由去年同期1.84億元大幅擴大至5.5億元，其中的銷售虧損凈額錄得3億元。根據公開披露的相關數據及資料顯示，李寧在渠道庫存的清理方面表現優異，庫存結構得到優化。主要店鋪經整合后，毛利及營運效率較以往數年顯著改善，新產品銷售今年持續有雙位數升幅。2013年，李寧同時實施業務調整和建立零售業務平臺兩項變革，增加了自營店鋪和常規店鋪數量，在清庫存的同時優化新產品組合，關閉低效率店鋪。

　　據悉，過去10年，中國的體育用品企業采用的基本都是“批發+品牌”的模式，因為外部環境好，對于體育用品企業而言，只需要大力打造品牌，簽約各種賽事資源，簽約體育明星代言人，品牌受到經銷商的認可，就可以快速開店，擴張渠道。“品牌+批發”模式的核心是品牌商將企業的品牌做起來，然后將商品批發給經銷商，至于商品最終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些內容品牌商都無需考慮。

　　不過，“品牌+批發”模式采用的是固定訂貨會模式，經銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經銷商，整個商業活動就結束了。就算在實際銷售過程中，某款產品特別暢銷，或者是某款產品特別不好賣，都沒有辦法靈活調整。特別暢銷的產品賣完了也就沒了，經銷商沒有辦法補貨，特別不好賣的產品也只能成為庫存，堆積在倉庫，很多經銷商沒有辦法也沒有能力將某地不暢銷，但是在另外地方可能暢銷的商品進行跨地域調度處理。

　　其實，李寧等一線運動品牌都認識到了大批發模式的弊端。由此，李寧確立了渠道復興計劃，在產品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結合“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的新業務模式，改善了經銷商的訂單指引和組貨安排。