華潤(rùn)整合樂購(gòu)計(jì)劃被推遲 二者還能不能在一起？

　　按照之前的整合方案，華潤(rùn)萬家計(jì)劃歷時(shí)兩年，分三個(gè)階段完成對(duì)樂購(gòu)的全盤整合。第一階段的目標(biāo)是到2014年11月底雙方要完成人事、資產(chǎn)、零售后臺(tái)管理系統(tǒng)的對(duì)接和切換;第二階段的目標(biāo)是在2015年3月底前，使樂購(gòu)門店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到持續(xù)改善;第三階段為融合期，2016年3月底前，樂購(gòu)所有門店完成標(biāo)識(shí)更換和新裝開業(yè)。

　　但界面記者從華潤(rùn)萬家內(nèi)部得到確認(rèn)，這一整合方案已經(jīng)“無限期延后”。深圳、廣州的系統(tǒng)切換已經(jīng)推遲到了11月1日，天津則定為12月1日。按照原定計(jì)劃，11月30日前應(yīng)該按照華南、華北、 華東、 蘇果、東北、上海區(qū)域的順序完成系統(tǒng)切換和融合。但目前看來，對(duì)接和切換工作只完成到華南和華北地區(qū)，明顯已經(jīng)延后。

　　目前新的管理層已經(jīng)接管樂購(gòu)中國(guó)，樂購(gòu)在合資企業(yè)的10個(gè)董事席位中僅占2席，剩余8席歸華潤(rùn)萬家。但目前門店層面還看不到由華潤(rùn)萬家主導(dǎo)的新管理層采取了哪些新舉措。廣州中山六路的樂購(gòu)門店店員稱，目前薪酬、管理都沒有變化，積分兌換政策都沒有改變。

　　9月23日，樂購(gòu)中國(guó)的員工接到了來自華潤(rùn)萬家的通知，稱24日開始在樂購(gòu)全國(guó)范圍進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革融合的主題文化推廣。收購(gòu)消息已經(jīng)確定了將近半年，全員文化推廣剛剛展開。

　　這或許是華潤(rùn)汲取了10多年前整合萬佳百貨的教訓(xùn)：當(dāng)時(shí)雙方理念文化、業(yè)務(wù)模式上均存在差異，而整合操之過急，致使矛盾激化，業(yè)績(jī)也由盈轉(zhuǎn)虧，最終導(dǎo)致以董事長(zhǎng)徐剛為首的原萬佳百貨元老集體出走。

　　華潤(rùn)整合樂購(gòu)中國(guó)不僅要面臨更大的文化差異，還亟需處理一系列棘手的問題，首當(dāng)其沖的就是虧損——2013年樂購(gòu)中國(guó)虧損近10億元。這也是其委身華創(chuàng)的主要原因。

　　成本偏高是影響樂購(gòu)利潤(rùn)的重要因素。以會(huì)員手冊(cè)為例，樂購(gòu)中國(guó)每年派發(fā)給25萬會(huì)員的手冊(cè)全部由英國(guó)總部印制，僅此一項(xiàng)就耗資1000萬元，遠(yuǎn)超在中國(guó)本土的制作費(fèi)用。

　　但降低成本顯然需要更大的動(dòng)作，關(guān)閉效益不佳的門店就是其中一個(gè)。有媒體稱，華潤(rùn)萬家將關(guān)閉樂購(gòu)中國(guó)不到10%的門店。而其部分改善無望的樂購(gòu)門店已經(jīng)關(guān)閉。

　　人力成本則是另一個(gè)切入點(diǎn)。

　　華創(chuàng)2013年財(cái)報(bào)稱，集團(tuán)需要“積極全面地合理控制各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)成本，不斷梳理工作崗位”，因?yàn)楦鞯厣险{(diào)最低工資標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)正常加薪對(duì)集團(tuán)零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)構(gòu)成了不少壓力。不過，華潤(rùn)此前已經(jīng)表態(tài)，樂購(gòu)中國(guó)的2.5萬名員工不會(huì)因?yàn)椴①?gòu)被公司裁員。但這些員工已經(jīng)做好了工資縮水的心理準(zhǔn)備。

　　樂購(gòu)中國(guó)之前作為外資企業(yè)，一些同級(jí)員工薪酬高達(dá)華潤(rùn)萬家體系的3倍，但整合后的薪酬預(yù)計(jì)會(huì)向華潤(rùn)萬家看齊。樂購(gòu)中國(guó)員工稱：“原來樂購(gòu)所發(fā)1萬塊就是1萬塊工資，以后很有可能你還能拿到1萬塊，但像很多其他國(guó)營(yíng)企業(yè)那樣，里面包含了很多補(bǔ)貼，這樣的話相當(dāng)于基本工資稀釋掉了。”

　　兩種不同系統(tǒng)的切換融合也需要適應(yīng)時(shí)間。

　　華潤(rùn)萬家的Cherry體系比樂購(gòu)Tea系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)問責(zé)。比如同樣是資產(chǎn)丟失，在Tea系統(tǒng)下，責(zé)任人無須賠償;而在Cherry系統(tǒng)下，相關(guān)責(zé)任人必須賠償。

　　界面記者獨(dú)家拿到的2014年5月的一份《資產(chǎn)及LOGO融合方案》顯示，樂購(gòu)將切換為華潤(rùn)的Cherry系統(tǒng)。但是根據(jù)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)CFO黎汝雄在中期業(yè)績(jī)會(huì)上的發(fā)言，“樂購(gòu)系統(tǒng)比較優(yōu)越，華創(chuàng)會(huì)逐步把系統(tǒng)轉(zhuǎn)向樂購(gòu)。”這種180度的大轉(zhuǎn)彎，難免會(huì)給員工帶來困惑。

　　不管采用何種后臺(tái)零售管理系統(tǒng)，兩家公司必須統(tǒng)一一致才可能在零售采購(gòu)訂貨、庫存管理、配送管理上真正發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

　　當(dāng)然，消化收購(gòu)樂購(gòu)帶來的優(yōu)質(zhì)資源也需要時(shí)間。

　　比同類產(chǎn)品便宜近一半的樂購(gòu)自有品牌已經(jīng)出現(xiàn)在華潤(rùn)萬家超市，在年底前，華潤(rùn)萬家計(jì)劃引入700余種樂購(gòu)商品。

　　樂購(gòu)是全球第三大零售商，擁有強(qiáng)大的全球采購(gòu)渠道、數(shù)字化商務(wù)和出色的在線銷售能力。黎汝雄曾表示，和樂購(gòu)的合作不只是為了它的100多個(gè)大賣場(chǎng)，而是看重它們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統(tǒng)、還有它的電子商務(wù)。

　　樂購(gòu)截至今年2月的2014年財(cái)報(bào)顯示，樂購(gòu)該財(cái)年在英國(guó)本土的家庭食品雜貨網(wǎng)絡(luò)銷售額高達(dá)250億英鎊(約合人民幣2350億元)，行業(yè)領(lǐng)先。

　　雖然樂購(gòu)中國(guó)目前僅在上海內(nèi)環(huán)路范圍內(nèi)提供網(wǎng)上購(gòu)物配送服務(wù)，但對(duì)于尚未“觸網(wǎng)”的華潤(rùn)萬家，樂購(gòu)的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)依然是它打造全渠道可以借力的資產(chǎn)。

　　如果整合順利，雙方還有望在供應(yīng)鏈方面進(jìn)一步改善，減少采購(gòu)環(huán)節(jié)，建立高效節(jié)能的物流配送網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮資源整合后的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和規(guī)模效應(yīng)，促進(jìn)增長(zhǎng)。

　　此外，樂購(gòu)中國(guó)難以消化的商業(yè)地產(chǎn)也有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼臉I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。樂購(gòu)在中國(guó)三、四線城市持有不少商業(yè)地產(chǎn)，包括樂都匯購(gòu)物中心項(xiàng)目，但由于選址尷尬、定位混亂、缺乏特色等問題，多為虧損狀態(tài)。但借助華潤(rùn)強(qiáng)大的地產(chǎn)開發(fā)能力與管理技能，這些資產(chǎn)未來有望扭虧為盈。

　　華潤(rùn)萬家目前在內(nèi)地和香港共有約3000家門店，2013年?duì)I業(yè)額約 952億港元(約合人民幣753億元)，新成立的合資企業(yè)銷售額預(yù)計(jì)將達(dá)到100億英鎊左右(約合950億元)。

　　如果能實(shí)現(xiàn)預(yù)期，新的華潤(rùn)萬家將取代由大潤(rùn)發(fā)和歐尚組成的高鑫零售集團(tuán)，成為中國(guó)最大的快速消費(fèi)品零售商。不過，在此之前華創(chuàng)必須承受收購(gòu)樂購(gòu)中國(guó)帶來的短期不利影響。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)2014年半年報(bào)稱，受收購(gòu)樂購(gòu)影響，華潤(rùn)萬家上半年零售業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)凈利同期大幅下降了約30%。