優衣庫的難能可貴之處

　　這里世界服裝鞋帽網的小編給大家介紹的是優衣庫“變革”之道：玩轉O2O 逆市擴張實體店。

　　對電子商務的熟稔，并未讓優衣庫減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。相較于優衣庫在華競爭者美特斯邦威、GAP(蓋璞)等公司，優衣庫的開店速度顯得高調而迅疾。

　　作為一家尚顯年輕的休閑服品牌，優衣庫如何能在30年間擴張的如此之快?如何在擁擠的服裝市場打下自己的地盤?如何在低迷的經濟環境中逆勢生存?又如何平衡線下門店與電子商務之間的關系?高歌猛進的優衣庫是否面臨某些潛在風險?日前，記者特別走進優衣庫公司日本總部采訪，探尋其“變革”之道。

　　勢：行業趨勢 快時尚品牌逆市擴張

　　電商將要沖垮大部分的實體店，這幾乎已經成為一種思維定勢的大背景下，對于良性運轉的傳統品牌商來說，網絡銷售火爆，并不意味著重心的轉移，這其中最有代表性的當數日本快時尚品牌優衣庫。

　　已出爐的“雙11”銷售TOP10品牌，優衣庫成為領跑者之一;去年同樣有不俗的業績，優衣庫官方網絡旗艦店的單日銷售額突破1.2億元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過500%。

　　盡管如此，優衣庫依然加速店鋪擴張的速度。截至2013年8月31日，優衣庫在整個大中華區的店鋪數量超過325家;優衣庫計劃到2014財年結束時，在整個大中華區完成開設374家店鋪。

　　看好中國市場的不止優衣庫一家。全世界銷售額最高的兩家服裝零售品牌，ZARA和H&M，同樣在大中華區加速擴張。

　　ZARA 2006年在上海開設中國大陸第一家門店，H&M則在之后的一兩年進入中國市場，2013財年結束時，H&M擁有的大中華區門店數量是205家，ZARA僅有135家。不過，兩者的全球店鋪數量遠超優衣庫，H&M是2936家，ZARA為2385家。這一年，優衣庫中國市場的銷售額約為76億人民幣，占迅銷集團總銷售額的10.96%，高出H&M 30%以上。

　　同樣奪目的還有優衣庫擁有較高的銷售增長率。2013財年，迅銷集團的銷售額較上年增長23.1%，遠高于H&M的6.49%和ZARA母公司Intidex的2%。不過，優衣庫在控制產品成本和提高盈利能力上不如后述兩家單位。2013財年，ZARA母公司的銷售毛利率為59.33%，H&M為 59.14%，而迅銷集團的毛利率只有49.34%。

　　亮點的背后，是優衣庫的O2O與大多數品牌不一樣的做法。

　　優衣庫通過APP的推廣，讓越來越多的用戶知道自己的品牌，提升知名度，促進更多用戶產生一種愿望，期待優衣庫去自己城市開店。同時，優衣庫根據用戶的地理位置、日活躍度等相關數據，來提供開店選址與節奏把控方面的決策參考。

　　它會通過多種方式吸引用戶前往實體店購物，比如APP中提供周邊店面的位置指引，其線上APP提供的優惠券二維碼都是專門設計的，只能在實體店內才能掃描使用。它實現了線上與線下同價，天貓店與實體店的用戶可以相互轉化，從而避免線上渠道的沖擊;也實現從線上的到店引流。

　　優衣庫會借助大促的時機，不斷提升APP的安裝量。推動APP成為一種增加客戶到店消費粘度的工具，提供真正有價值的折扣活動在線下店直接使用。與此同時，不做網絡特供款、沒有會員體系、員工不存在利益分配問題這三個措施，讓優衣庫的線上線下打通得更順暢。

　　術：變革之術 革新傳統連鎖店模式

　　讓每一款產品都大賣，不積壓庫存，是許多零售企業的終極夢想，優衣庫正在實現。

　　她通過在研發、設計、生產、銷售各個環節上的顛覆性創新，優衣庫創造出了一套獨特的管理模式。譬如，優衣庫70%都是基本款，其庫存量相對其他服裝企業也更少，犯錯率就比較低，庫存壓力很輕。不過，優衣庫對每一款都進行了深度開發，一款單品，往往分圓領、V領，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現上，每個品種大多有四五種顏色。更重要的，由于款式簡單，面對的消費者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規模。

　　優衣庫在全球有幾千家門店，每家門店的情況可能是不一樣的，比如在廣州已經熱到要穿短褲了，可是東北可能還在賣棉衣。對此，優衣庫在管控手段上，迅銷集團CEO柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統連鎖店模式;店長被賦予極大的權力，讓權力下沉。

　　他們把總部叫做“支持中心”，根據各個區域和不同類型店鋪制定營業目標，店長可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。不過要服從區域和總部的調控。店長都被委以重任的同時也承擔對應責任——把店鋪當做自己的公司去經營，對店鋪的銷售和庫存負責。

　　“像一個獨立自尊的生意人一樣經營好自己的門店”，是柳井正對每位優衣庫店長的要求。

　　去年6月，程雪通過校招成為優衣庫的一名儲備店長，被分配到石家莊。作為準店長，除了疊衣服和打招呼，她還要學習如何根據門店的地理位置、客源層次自行調整和決定訂貨量，如何規劃商品陳列、店鋪運營規模、廣告宣傳單的印刷等等。

　　“周”，是優衣庫管理周期的基本單位。7天，在優衣庫什么都有可能發生，店長會根據每周的數據，決定增加某款短褲S碼的生產量，停止生產某款T恤的黃色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。這些或大或小的調整都基于消費者對商品的反應。

　　“比如我覺得今年的這個產品不太好，下次做改良的時候應該怎么做”或者“我覺得你們‘五一’的促銷活動可能不到位，應該提前三天做等等”，收到回復的時間通常不超過一周。這意味著，每家店鋪都可以根據自己本周的銷售情況來調整下周的經營計劃，工廠可以迅速調整生產數量，設計部門可以迅速將顧客的反應投射到下一階段的商品企劃當中。這樣以周為單位的管理周期，正是優衣庫實現零庫存的秘密所在，也是迅銷寄托在自己名字中的理念——迅速銷售。

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　　大數據監測支撐產品定價

　　夏天賣79元的UT，冬天賣499元的輕型羽絨衣，春秋季還有299元的搖粒絨外套……優衣庫定價的背后策略，來自大數據監測的能力建設。

　　通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店鋪所有的銷售數據，優衣庫形成了一個龐大的數據庫。通過實時監控、分析銷售數據，來制定生產量，調整營銷方案。

　　以營銷策略為例，優衣庫根據收集到的數據用來分析和做決定。他們把服裝價格分為兩種，一種是初上市的價格。這一價格要考慮商品的毛利率和以往類似商品的售價及銷售情況。以輕型羽絨衣為例，首先要根據制造成本和各種費用，結合毛利率算出一個達到基本盈利水平的價格，然后參照過去幾個季度該款式羽絨服的售價作浮動調整。比如去年賣499元，銷量非常高甚至賣斷貨，今年就可以考慮適當提高售價，相反，就要適度降低售價。

　　另一個價格，是服裝降價后的價格。優衣庫的服裝降價分為兩種情況，一種是“限時特優”，另一種是“變更售價”。“限時特優”是指在規定的期限內，比如一周，將某一商品的售價降低20-50元銷售，到期后再將價格調整回原價。這樣做的目的是增加消費者對該款商品的注意，同時吸引消費者購買其他款式的服裝，基本是一種招徠顧客的手段。而“變更售價”則是針對那些長期銷售狀況不佳、消費者反應冷淡的商品，需要重新更改價簽，意味著不會再調整回原價。變更售價主要是為了及時清理積壓庫存。

　　優衣庫目前已在全球16個國家與地區開設店鋪，進行銷售，但不同國家的服裝定價并不統一，其背后依然靠數據分析來做支撐。

　　以同樣一款女裝彩色短褲為例，在日本的初上市價格為1896日元，加上8%的消費稅，約合人民幣125元。而這條短褲在泰國的初上市價格約合人民幣152元(以下價格均指當地初上市價格換算后的人民幣價格)，英國是159元，香港澳門是160元，法國是168元，印度尼西亞是175元，韓國是184元，中國最貴，是199元，俄羅斯最便宜，90元。這種定價差異不僅要考慮當地的經濟發展程度、物價水平，還要考慮當地的自然壞境和消費者對服裝的偏好。比如說，英國由于緯度較高，氣溫相對較低，因此短褲賣得比中國便宜，但是羽絨背心可能就比中國貴。

　　道：問道前路 在執著堅守中變革創新陳宏輝

　　服裝行業競爭之激烈，眾所周知。要想在這一紅海中安身立命、占有一席之地已經很不容易了，能夠在強手如云的國際服裝市場中建成知名品牌、迅速發展，那就令人刮目相看了。優衣庫在創立30年之后榮登世界第四大SPA服裝零售商的寶座，殊為不易。在我看來，優衣庫成功的精髓在于它做到了在執著堅守中不斷地變革創新。

責任編輯：一鳴