中國傳統(tǒng)品牌該向“優(yōu)衣庫”學習些什么？

　　前兩天有位我很尊敬的電商老師跟我說了下面這個故事。

　　數(shù)年前，他和財神(孫彤宇先生)去到優(yōu)衣庫，在會議室里，見到了當時的優(yōu)衣庫中國區(qū)電商負責人。精彩的地方來了，面前的日本人拿出了一本A4紙訂起來的“冊子”，然后準備了2只筆，就開始照著A4紙逐條開始詢問財神。

　　那是一本淘!寶!規(guī)!則!

　　這個日本人很嚴肅的坐在那里，手上有兩支筆，一紅一綠，他們搞懂了就用綠色的筆劃一條線，搞不懂的就用紅色的劃一條線。

　　財神要被逼瘋了，他自己可能也不大記得這些規(guī)則什么時候出來的，什么場景下起效的，因為什么原因，準備解決什么問題。

　　當時回程的路上，財神就感嘆日本人做事的嚴謹性，而同行的老師則評價日本人說，“知其然，且知其所以然，十分可怕”。

　　這就是日本人做生意的態(tài)度，做電商也是一樣。

　　了解了日本人的態(tài)度，我們再來看看優(yōu)衣庫電商部門創(chuàng)造了什么奇跡。

　　優(yōu)衣庫全球電商部門員工只有約13人，其中約7人在中國區(qū)。這7人之中，2人為日本人，5人為中國人。優(yōu)衣庫電商部門在中國有13個服務商為他們工作，整個中國區(qū)電商部門只做“大腦”，軀干部分全部由外包公司負責，大腦協(xié)調(diào)著整個業(yè)務向前走，雙十一當天，優(yōu)衣庫是售罄最快的品牌，雙十一前15分鐘的TOP1。聯(lián)想到優(yōu)衣庫在中國市場做出的成績，線上成績未曾犧牲任何品牌形象，怎么不令人驚嘆!

　　而且，這不是最具有亮點的。

　　最有亮點的是優(yōu)衣庫的O2O是如今電商圈唯一能看到成績的品牌。這段時間，大軍有幸和許許多多的職業(yè)經(jīng)理人有過接觸，大家都在說，今年最大的亮點是優(yōu)衣庫，今年最值得關(guān)注的是優(yōu)衣庫，今年最值得學習的是優(yōu)衣庫。

　　因為，優(yōu)衣庫電商已經(jīng)鋪平了實物零售O2O的第一步，線上線下同款同價，也做成了第二步線上和線下的會員權(quán)益打通。對于消費者來說，他們只會想的是如何和優(yōu)衣庫這樣的品牌商接觸，無論是門店還是網(wǎng)店，他們可以實現(xiàn)A店購買，B店換貨，C店退貨，會員系統(tǒng)的成熟度遠超中國任何零售品牌。

　　所以說，有些品牌在線上線下都未曾實現(xiàn)同款同價的情況下喊如何做好O2O實物零售，這是癡人說夢的，O2O是苦活臟活累活，也是大趨勢，品牌商們逃不開。

　　但中國零售品牌們也很郁悶，他們畢竟也不是愿意面對當下的惡意背景的。

　　中國改革開放僅僅幾十年，品牌商們經(jīng)歷了從品牌空白階段，到紅利產(chǎn)出時代，規(guī)模產(chǎn)出階段，到如今已經(jīng)白熱化競爭。境外品牌們幾十年幾百年的歷史，已經(jīng)做完了線下的臟苦累活，中國零售品牌們大都10多年歷史，在未成年的時候，就遇到了電子商務的沖擊，因此這個大時代面臨的困境和壓力，在歷史上也是無出其右的。

　　話說回來，優(yōu)衣庫做的好，也不是中國品牌能夠迅速模仿的，他實現(xiàn)了面料自主開發(fā)，這種高起點，現(xiàn)在中國品牌也無法迅速模仿，極大的投入倒是其次，需要的時間才是最重要的，一只健壯的騾子是無法追的上一匹奔馳的駿馬的，想必也沒有哪個中國品牌短時間內(nèi)能夠比得過優(yōu)衣庫的資金實力和研發(fā)實力。

　　此外本人覺得，日本企業(yè)的模式是高執(zhí)行力的，層級化嚴重的，優(yōu)衣庫現(xiàn)在的模式肯定是摸索出來更適合自己的模式，也因此走設(shè)計路線的時裝品牌不一定適合。品牌商想學優(yōu)衣庫，不能照搬，需要多方面來看。而可以模仿的，倒是優(yōu)衣庫的電商經(jīng)營思路，以及管理上的嚴謹性，相比起來，我們中國企業(yè)真的效率低下，太散漫了。