Zara銷售額是艾格的2倍,已全面超越其

　　2014年，進入中國僅8年時間的zara以超越對手銷售額兩倍的姿態(tài)，將盤踞中國快時尚寶座20年的艾格拉下馬來。

　　在消費者心中樹立起大牌形象的zara，盡管內(nèi)陸僅有180家專賣店銷，售額卻飆升至8億元。2013年，艾格的店面已經(jīng)高達2800多家，卻虧損了8000多萬元。為了減輕虧損面，艾格削減了117家百貨專賣店。

　　　伏筆2013——被點燃的庫存

　　艾格也希望一直跟上zara的速度，像對手一樣實施款多但每款量少的產(chǎn)品快速更替策略，無奈本身專柜基數(shù)大，積壓風(fēng)險也大——就是一款一個店只發(fā)5件，一個新產(chǎn)品也得一萬多件;加上不敵zara模特陣容塑造出的潮流引導(dǎo)者的攻勢，艾格的貨品開始滯銷，很快庫存超越20%安全線，資金鏈也開始緊繃。

　　2013年7月，富森要求供應(yīng)商將上年訂單結(jié)算額的2%作為業(yè)務(wù)支持返給艾格。如成功，艾格將會得到將近6000多萬元的周轉(zhuǎn)資金。一般來說，供貨商面對廠家相對弱勢，為了保持與艾格的長期合作，只能“支持”工作。

　　但仍有部分供貨商不愿忍氣吞聲，內(nèi)地加工企業(yè)人工成本越來越高，利潤越來越薄，而且，艾格的訂單有下降趨勢。不愿湊份子錢的一些供應(yīng)商，紛紛離去。

　　艾格的新政策收效多少不得而知，為了消滅庫存，富森決定低價促銷，且料定zara不會跟進。

　　誰知富森算錯了賬。zara的庫存也有增長，更因為連續(xù)邀請世界級名模，以及大店的管理運營全部是自營，銷售成本增加了37%，管理成本更是飆升至146%。zara也跟進打折回籠資金。

　　不像艾格打折一口價，zara降價更有計劃。比如，先推出原價859元的外套，第一周折價為799元，第二周折價為499元，第三周折價為399元為最低價格。并且zara在大幅度折扣同時，大力推銷服裝搭配藝術(shù)。顧客本只買一件，經(jīng)銷售員一搭配，單筆交易快速提升超過千元。

　　在zara的促銷攻勢下，2013年艾格銷售額反而猛然下滑了2.5%，銷售僅僅維持在25億元上下，而zara的銷售額卻一舉超越艾格。

　　打響了價格戰(zhàn)，卻砸了自己的腳。更重要的是，艾格日后的更多變局和致亂源頭因此役而生。

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　　血洗2014——市場選擇了誰

　　艾格騎虎難下，繼續(xù)推出特賣、團購、vip惠售、發(fā)行優(yōu)惠券、時間段搶購、節(jié)假日促銷等，銷售戰(zhàn)線還擴展至網(wǎng)上。

　　但消費者發(fā)現(xiàn)，艾格從打折開始，價格體系便開始混亂。比如專柜賣5折，網(wǎng)上賣2折。甚至這家店5折，那家店3折。

　　網(wǎng)上價格的混亂，一是源于艾格為了獲取更多線上份額，除了自己的的旗艦店外，允許加盟商加入電商渠道。加盟商們各自為戰(zhàn)，對過季或積壓產(chǎn)品打折毫不手軟;另一方面還得說到上文與艾格不歡而散的供應(yīng)商，有小部分開始為一些仿冒艾格的品牌代加工起了仿款。一時真假艾格滿天飛，價格更亂。

　　線上的打折又直接影響著線下銷售。很多艾格實體專柜銷售下降，不得已也跟進打折甩賣。加上這些專柜的銷售本身就要跟著商場的整體促銷計劃走，商場講究的是坪效，也就是整體的銷量，不在乎單一品牌一池一地的得失，艾格集團對此也無法控制。艾格的銷量總體有增長，品牌卻越來越向低端下沉。

　　　zara也打折，為何就不見此亂象呢?

　　因為zara只有自己的大店，出貨口單一方便控制。還有一個重要原因，zara每年推出的服裝款式雖多，但每款量很少。每款在每個店只有幾件，專賣店數(shù)量本來又不多，擺放不超過兩周便能銷售告罄。實在遇上打折也銷售不出去的款，便會被空運回西班牙，交由總部撕掉商標交給專門的折扣店處理。由此保證了貨品少積壓，同時品牌不因打折受損害。

　　2014年上半年，艾格很多店面開始大幅虧損。依靠2000多家店的規(guī)模，終是保住了十五、六億元左右的銷售額。此時，僅有180多家店的zara的半年銷售額猛然增加至近35億元，幾乎是艾格的2倍。