2015新舉措 李寧運(yùn)動(dòng)求變革

　　變革中的李寧公司，2015年伊始祭出了內(nèi)部組織架構(gòu)“大動(dòng)刀”的新舉措，希望以此徹底改變自身困局。繼兩月前金珍君退居二線(xiàn)、李寧本人“重出江湖一把抓”后，李寧公司再出大動(dòng)作。近日，李寧公司對(duì)外宣布，準(zhǔn)備摒棄過(guò)去“以職能為導(dǎo)向”的組織架構(gòu)模式，即將向“以生意為導(dǎo)向、以核心業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)”的品類(lèi)事業(yè)部架構(gòu)轉(zhuǎn)型。

　　具體做法是，李寧公司將對(duì)旗下部門(mén)進(jìn)行垂直整合，打造五大核心品類(lèi)事業(yè)部集群。并以此為龍頭，形成從市場(chǎng)分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上市規(guī)劃、銷(xiāo)售渠道、消費(fèi)者溝通等七大體系為一體的垂直化管理。

　　這意味著，目前李寧公司重點(diǎn)發(fā)力的五大品類(lèi)——籃球、跑步、綜訓(xùn)、羽毛球及運(yùn)動(dòng)生活——將分別由一個(gè)事業(yè)部集群進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，此前市場(chǎng)分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道銷(xiāo)售、宣傳推廣等部門(mén)既做籃球系列產(chǎn)品又做跑步、羽毛球等其他系列產(chǎn)品的做法將成為歷史。

　　李寧公司認(rèn)為，打造五大核心品類(lèi)事業(yè)部集群主要是為了整合公司產(chǎn)品和市場(chǎng)兩大系統(tǒng)，將產(chǎn)品和市場(chǎng)兩大職能進(jìn)行充分融合。而通過(guò)采取以產(chǎn)品和生意為王的發(fā)展方式，則有利于公司盡快完成變革計(jì)劃，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其成為驅(qū)動(dòng)該公司發(fā)展的利潤(rùn)中心。

　　自從2012年體育運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期后，業(yè)績(jī)連虧三年的李寧的日子就不好過(guò)。近日，當(dāng)安踏、361度、中國(guó)動(dòng)向等其他體育運(yùn)動(dòng)品牌均已發(fā)布2014年將要實(shí)現(xiàn)盈利的公告時(shí)，李寧公司發(fā)布的公告卻顯示，2014年度其將繼續(xù)虧損8.2億元。

　　在此背景下，李寧公司市值也早已經(jīng)退出了行業(yè)第一名的寶座，過(guò)去的行業(yè)“小弟”反而領(lǐng)先了，安踏體育和中國(guó)動(dòng)向的市值分別以339.6億港元和 73.6億港元占據(jù)著第一名、第二名的位置，李寧公司則以67億港元市值排名第三。

　　而繼李寧本人重掌公司后，從組織架構(gòu)上“大動(dòng)刀”，成立核心品類(lèi)事業(yè)部則被認(rèn)為能激發(fā)李寧公司團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力，并最大程度簡(jiǎn)化公司內(nèi)部流程，降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的溝通和管理成本。

　　李寧公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，在五大核心品類(lèi)事業(yè)部的帶領(lǐng)下，公司將充分深耕各大品類(lèi)，進(jìn)而精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)者的消費(fèi)需求，對(duì)市場(chǎng)的一舉一動(dòng)快速做出反應(yīng)并及時(shí)跟進(jìn)，從而有效提升公司五大核心品類(lèi)的整體運(yùn)營(yíng)效率。

　　對(duì)于李寧公司此次組織架構(gòu)的調(diào)整，關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)有限公司CEO張慶告訴中國(guó)商報(bào)記者，“眼下的李寧需要那么一股子‘狼性’，也可以說(shuō)是重塑創(chuàng)業(yè)文化。而品類(lèi)事業(yè)部的推出就有機(jī)會(huì)激發(fā)這種競(jìng)爭(zhēng)性的、以生意為導(dǎo)向的‘狼性’氣質(zhì)。”

　　事業(yè)部管理制，此前在互聯(lián)網(wǎng)公司運(yùn)用比較多，例如百度、阿里巴巴、騰訊目前都是按照事業(yè)部的模式發(fā)展。面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的艱難，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，從內(nèi)部組織架構(gòu)上“動(dòng)刀”，并以此激發(fā)員工的積極性，對(duì)眼下的李寧公司而言，不失為扭轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)的一種方法。但變革必須從上到下徹底進(jìn)行，否則也只不過(guò)是換湯不換藥。

　　張慶表示，其實(shí)早在2001年，李寧公司就曾推出過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理制，和現(xiàn)在品類(lèi)事業(yè)部集群類(lèi)似，但最終卻因種種原因沒(méi)有很好地實(shí)行。因?yàn)椋凑掌奉?lèi)事業(yè)部的模式發(fā)展，對(duì)核心管理崗位人員的綜合能力要求較高，對(duì)于五大事業(yè)部之間可以共用資源的整合效率也提出了更高要求。例如，對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)，以前它面對(duì)的是一個(gè)品牌，但現(xiàn)在這個(gè)品牌有五方面需要終端空間。因此，如果沒(méi)有高效率的跨事業(yè)部協(xié)調(diào)機(jī)制，李寧公司的品類(lèi)事業(yè)部將難以發(fā)揮自身作用。