便利店逆勢超過了20%的增長速度

　　2015年中國連鎖業大會上，便利店成為了最靚麗的一個板塊。在實體零售業態均增速減緩甚至出現負增長的情況下，便利店逆勢超過了20%的增長速度。

　　從上個世紀90年代中期引入中國以來，現代業態的連鎖便利店曾有過一次擴張高潮，但是隨著大賣場的高速發展，以及住宅商業化和城市化開始以后的租金高速上漲，大批便利店開始收縮，甚至出現了若干關門倒閉的案例。其后也一直面臨著不溫不火的態勢。尤其是最具標志性的一線大城市的便利店一直面臨長期大面積虧損的處境。

　　那這次便利店的增長是什么原因呢?是資本的推動，還是O2O帶來的泡沫?

　　我們作為從業者觀察到，雖然今年移動互聯網和O2O引來了一些資本的關注，但在實質上，資本的參與并沒有影響到便利店的增長，反而銷售的轉好和企業自身的市場選擇是保證便利店增長的關鍵因素。

　　應該說，我們認為便利店即將迎來屬于它的時代。

　　現在便利店行業的兩個問題同時存在：一方面面臨著巨大的歷史機遇，需要資金投入;而另一方面本身的歷史盈利狀態不佳，所以難以獲得市場資本的認同和投資。

　　便利店是一個服務業，而不是單純的流通業。便利店的存在就是為了獲取顧客和客流，在為顧客提供基本便利性購物的同時，同時滿足他們的周邊生活需求，從而獲得較高的服務溢價。比如在臺灣，不僅是飲料、香煙、零食等商品，例如午餐盒飯，生活繳費等也已經被便利店壟斷了，現磨咖啡更是占據了便利店的最大份額，甚至連快遞業務也被占據了相當份額。

　　連日本的羅森甚至是日本的第三大票務代理銷售機構，而日本7-11的7-bank，則占據了ATM機的第一大份額，從而在小額和便利性的金融服務方面占領了國內第一的坐席。

　　也就是說，在臺灣、日本、香港等與我們相似的城市生態中，便利店依靠高頻的顧客接觸和剛性需求來獲取用戶，然后逐步引入各種本地生活服務，并依靠極低的推廣成本和邊際成本，在很多服務上擠出甚至取代了原有的業態存在，最終成為最具影響力的零售和服務業。

　　所以我們認為，便利店的估值其實不是基于店鋪和銷售額的估值，而是基于用戶價值的估值，與電信業，互聯網業，零售金融業等以來用戶的行業類似。而移動互聯網技術的成熟，O2O平臺的廣泛應用，則讓這一價值能夠更快的體現出來。

　　對比美國、日本、臺灣近代經濟發展歷史和零售業態的發展歷程可以看出，在經濟體基本完成工業化，進入后工業化時代的轉型階段，就是便利店真正高速發展的起點，就像現在的中國。

　　在工業化時代，需要快速建立渠道、高效出售生產的海量商品，并需要具有跨區域市場的渠道來進行跨區甚至全國性的競爭和整合，顧客也需要一站式購齊的零售業態來滿足購買各種以前沒有嘗試過的基礎消費品，因此渠道高效率的大賣場和綜合超市業態是最佳選擇，所以大賣場和綜合超市在過去15年迎來了發展的黃金時期。

　　而當下，在居民已基本購齊生活消費品以后，對功能性購物的需求就在減弱，因此大賣場近年來表現低迷。而與此同時，消費者更加富裕，并開始更多的關心休閑、娛樂，對價格的敏感度也在下降，并對服務質量提出了更高的要求，所以到小型的便利店、餐飲企業消費的支出在大幅增長。

　　但從盈利狀況來看，眼下便利店還是處于比較困難的經營時期。

　　首先是房租的壓力。2005年以來，隨著城市商務化(需要大量配套服務業)，住宅商業化帶來的房價高速增長，以及零售業的增長，便利店的租金成本高速上漲(我們在北京的數據是基本上3到5年就要翻倍)，但客流量卻并沒增多，商品售價基本上沒有太多變化，經營壓力很大。

　　再就是勞動力原因。國企改革以來，下崗再就業員工面臨退休的問題，而80后對于工作性質和生活品質通常有較高的預期，因此便利店行業整體出現員工逐漸稀缺的狀態。

　　同時從2005年開始逐步推行社會化的社保系統，便利店屬于勞動力最密集的行業(因為大部分24小時或者至少16小時營業時間，需要換班，所以每平米員工密度一直遠高于其他業態)，因此勞動力成本的快速提升給便利店造成了巨大的壓力，也是導致很多便利店收縮的重要原因。以好鄰居的數據來看，從2009年到2015年，單店營業額上升一倍，但租金和人工兩大成本的上漲都高于一倍甚至接近兩倍。

　　所以現在便利店行業的兩個問題同時存在：一方面面臨著巨大的歷史機遇，需要資金投入;而另一方面本身的歷史盈利狀態不佳，所以難以獲得市場資本的認同和投資。

　　便利店應該依靠高頻的顧客接觸和剛性需求來獲取用戶，然后逐步引入各種本地生活服務。最終或許可以憑借極低的推廣成本和邊際成本，擠出原有的業態存在，從而成為最具影響力的零售服務業。

　　從資本市場角度而言，便利店并不是一個獨立的行業，也沒有獨立的分析師，而是歸入零售業并參照其估值模型，即以PE(市值對應利潤的倍數)和PS(市值對應銷售額的倍數)為主導的估值模型。

　　但是如果按照這個模型，服務同樣的顧客群，便利店的估值則始終處于低位。因為我們都知道，便利店要選擇最方便但也是最昂貴的店鋪，為了提供方便，便利店的客單價大大低于大型超市。又因為24小時營業，便利店的人力配置也要數倍于大型超市。

　　從整個店面看，便利店最重要的成本投資是在后臺;即包括IT、營銷、高頻度全溫層物流設施、以及加工工廠和中央廚房等，這些投入都要遠重于大型超市。例如日本同行的投資基本上都在總部和后臺的建設上，相反門店的投資其實是交給了加盟者。

　　如果我們依靠店鋪銷售規模來計算便利店的企業價值，那投資在后臺的資產應該怎么計算呢?或者說投資后臺的資金應該如何取得回報呢?難道我們中國的便利店未來就應該由這些來自日本的品牌主導嗎?

　　所以，我們呼吁一次對于便利店行業價值評估的討論，并研究分析便利店的估值模型應該怎么設計。

　　日本同行對便利店有一個有趣的描述：小商圈、制造型連鎖零售業。類似的企業有日本的7-11、無印良品、德國ALDI、美國Rite　Aid等。這些便利店的共同特征是：只服務于有限的商圈和用戶;通過為用戶精選高性比的商品和服務，來形成競爭力和差異化;長期發掘固定用戶的多元化需求和終身價值，從而獲得疊加收入。