便利店要謀變：重建估值模型的探索

　　整體來說，便利店行業是一個朝陽產業。這個行業的價值，并不僅僅在于銷售商品的通路，更重要的能夠獲取用戶并長期持續的為顧客提供與時俱進的高性價比服務，并形成網絡效應。都說網絡的價值是網絡節點的平方。本文一方面希望給資本市場提供一種思考便利店價值的新視角，也希望這些思考能夠幫助便利店的從業者們重構企業的商業模式和運營重點。

　　利用方便服務和剛性需求吸引客流進入，建立顧客賬戶和數據積累，然后通過獨有開發的商品和服務以及針對會員的特別權益來完成會員化，并借助移動互聯網技術，實現線上線下結合，向顧客交叉銷售除了常規便利商品以外的各種本地生活服務。

　　目前，我們已經上線了移動支付、查詢周邊門店和商品、線上購物、門店包裹提貨、公共事業繳費和積分兌換、跨境電商、金融服務等業務，并且把與顧客的互動和營銷活動遷移到移動應用中(目前主要通過微信平臺)，上線不到一年已經取得了很好的效果。

　　我們試圖證明：便利店的價值，并不是簡單的基于門店數量、規模，而是基于用戶的本地生活服務。

　　當然，并不是所有的便利店都已經具備了這樣的價值基礎，便利店完成從店鋪價值到用戶價值的轉化，需要以下的考慮和部署。

　　第一，用戶密度。即每個店鋪所能服務和覆蓋的用戶的密度，越高越好。服務半徑根據城市特點有所區別，但是一般來說，500米以內的用戶才是核心用戶。所以500米內的目標用戶密度是一個重要考慮因素。相反，如果顧客需要長途步行才能走到的便利店，就會讓這個價值大打折扣。

　　第二，給定區域市場的滲透率和覆蓋度，或者覆蓋能力。在所選擇的相對封閉的市場區域內，便利店只有高滲透率和高覆蓋率才能完成全面覆蓋，讓各種營銷活動和增值服務的邊際收益最高，成本最低。

　　第三，維持客流的成本和效率。便利店依賴店鋪位置以及時間上的便利性來獲取客流，如果租金過高或者店鋪投資及運營成本過高，則需要更多的毛利和收入來維持。當然，無論高成本/高收入還是低成本/低收入，只要匹配就是可行的。只是一般來說，較高的成本需要更高的客流，自然會影響到店鋪的選址和租金。我們認為應該盡量探索那種較低客流就能夠維持店鋪運營成本的模型。

　　第四，用戶的數字化程度和數字化能力。前三條都是針對店鋪的，但是我們大部分企業的現狀是每天都有數十萬用戶重復進來消費，但我們很難知道用戶到底是誰、來過多少次、有什么需求。所以我們常說實體店是有顧客沒用戶。而互聯網業務天生就具備顧客數字化的特點，從而產生更多交叉銷售的機會，對用戶也可以細心經營，獲取更長遠更寬泛的收益和價值。

　　所以，對顧客進行數字化能力的高低是考驗傳統便利店的一個新挑戰。比如前面提到的好鄰居轉型，在去年新系統上線后，通過支付和營銷獲取用戶，用很小的成本開展各種針對性的營銷活動，門店客流明顯上升。前三季度，單店平均銷售額同比去年提升20%以上，而以前幾乎可以忽略的在線業務增值服務達到30萬次，業務規模已經近千萬。門店已經積累了近50萬會員，相當于每個門店平均擁有2000個移動化、數字化的用戶。如果采用當下VC對互聯網公司用戶的估值模型，這個用戶量級別已經是個驚人的數字。

　　第五，用戶對便利店的認同度、依賴性和忠誠度。普通的便利店所經營的商品，大體上是同質化的，在哪兒買都差不多。但在現代，認可的顧客才是用戶，所以我們要通過開發獨有新商品和服務，比如自有品牌、可熱可冷的鮮食服務，包羅萬象的生活瑣事服務來黏住用戶，并通過靈活有趣的營銷讓長期用戶擁有特殊的權益和情感上的認同，讓用戶高度認同身邊的門店。

　　評價一個便利店系統的用戶價值，除了看數字化的用戶數量以及單一門店的用戶密度以外，還需要看到店頻次和忠誠度。所以說，現代的便利店競爭，既是傳統商品開發和現場運營的較量，也是移動化營銷和會員服務能力的較量!

　　第六，向用戶交叉銷售多種產品和服務的能力和轉化率。前面已經提到，便利店獲取顧客并完成會員化后，后面的工作就是要考察對會員的交叉銷售和變現能力。這其實和各個依賴于用戶數量的行業相似，就是顧客的貨幣化能力到底如何。就算獲得了大量用戶，但如果始終找不到有效的方法來進行交叉銷售獲得更多收入、以及擴展門店的商品和服務，則會員價值就大打折扣了。所以考察一個便利店企業對用戶交叉銷售能力也是估值的一個重要因素。