美邦轉(zhuǎn)型：電商轉(zhuǎn)型加劇“左右手互博”

　　近日，服飾行業(yè)內(nèi)先行試水互聯(lián)網(wǎng)的美邦服飾宣布將先前計劃募集用于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)及O2O建設(shè)的90億元資金砍半，調(diào)整為42億元。這其中，不僅因股價下跌發(fā)行價由不低于8.28元調(diào)低到不低于5.94元，更直接將發(fā)行股數(shù)從不超過10.87億股主動削減到不超過7.07億股。

　　中投顧問董事、研究總監(jiān)郭凡禮表示，美邦主動下調(diào)融資額度表明公司當(dāng)前仍處于“寒冬期”，情況不容樂觀。其實(shí)如果將時間推后兩三年，美邦業(yè)績不佳也不足為奇，因?yàn)檎麄€大環(huán)境都較為惡劣，絕大部分服裝企業(yè)庫存高企、銷售乏力，但是現(xiàn)在服裝市場已經(jīng)逐漸回暖，許多服裝類上市公司的業(yè)績都出現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)，如森馬、報喜鳥、雅戈爾等今年1-9月業(yè)績大增，但是反觀美邦，其業(yè)績虧損高達(dá)1.77億元。

　　美邦自1995年創(chuàng)立之后，發(fā)展一直順風(fēng)順?biāo)?，曾是中國休閑服裝標(biāo)桿性企業(yè)，但是2006年ZARA、H&M進(jìn)入中國市場之后，其迅速以時尚、個性、高性價比大肆瓜分中國服裝市場份額，美邦發(fā)展出現(xiàn)危機(jī)。美邦的應(yīng)對之策是模仿ZARA的運(yùn)作模式，也進(jìn)行快時尚發(fā)展，以彼之道還施彼身。但是對于美邦而言，此轉(zhuǎn)型心有余而力不足。

　　進(jìn)行快時尚發(fā)展的關(guān)鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設(shè)計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成，但是美邦的速度大概在70天。在時間上美邦已經(jīng)差了一大截，當(dāng)美邦的服裝上市，潮流風(fēng)向或已發(fā)生改變。此外，美邦以加盟代理制為主，在這種代理機(jī)制下，通常是加盟店向美邦進(jìn)行訂貨，而加盟店為了減少銷售風(fēng)險，往往只局限于訂購暢銷款，這造成美邦制作的一些個性化服裝難以很好進(jìn)行分銷，加重了公司庫存。

　　2010年前后，凡客誠品發(fā)展火爆一時，其垂直服裝電商模式受到美邦重視，因?yàn)榇怪彪娚叹哂休p資產(chǎn)、輕渠道、低庫存的特點(diǎn)，能夠幫助美邦實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)效果。于是美邦開始率先開始進(jìn)行電商化轉(zhuǎn)型，2010年12月，美邦的電商平臺邦購網(wǎng)上線?？墒屡c愿違，美邦的邦購網(wǎng)并沒有為公司業(yè)績發(fā)展帶來較多起色，反而加劇了公司渠道的內(nèi)斗。

　　在2008年后，美邦致力于擴(kuò)大直營店數(shù)量，由于直營店和加盟店所獲得的折扣不同，直營店和加盟店已經(jīng)形成了較為激烈的內(nèi)部競爭，而電商的折扣更低，這進(jìn)一步激化了內(nèi)部矛盾。各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫存進(jìn)一步增加。

　　注重渠道擴(kuò)張，但沒有充分發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢，使各渠道形成協(xié)同效應(yīng)，是美邦在電商轉(zhuǎn)型中“起了大早，趕個晚集”的根本。

　　在嘗試O2O轉(zhuǎn)型之后，美邦又將目光轉(zhuǎn)移至移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上，大力發(fā)展APP.2015年4月，有范APP隆重出場，有范APP是一個穿衣配搭平臺，并支持一鍵購買，與美國時裝混搭A(yù)PP Polyvore有頗多相似之處。這款A(yù)PP在營銷方面不遺余力，冠名了熱門網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目“奇葩說”，然而即便是在這檔深受90后喜愛的節(jié)目中大肆投入廣告，也難以為有范APP帶來有效支撐，截至10月APP下載量僅為20多萬。

　　有范APP失敗的原因主要是難以引導(dǎo)時尚風(fēng)潮，對時尚達(dá)人、買家、品牌商的聚合力不強(qiáng)，生態(tài)鏈尚未完善。

　　毋庸置疑，美邦積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，精神可嘉，其至少在努力探索如何在“新常態(tài)”下更好生存，沒有為了短期利益扭轉(zhuǎn)了主業(yè)方向，而且其轉(zhuǎn)型的方向也較為正確。但是美邦需要注意的是，任何轉(zhuǎn)型都不能僅停留在形式上，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變需要觸動到公司運(yùn)營、供應(yīng)鏈、渠道等各個方面，只有解決了一些本質(zhì)問題，才能在轉(zhuǎn)型道路上越走越順。

　　在電商業(yè)務(wù)發(fā)展平平的情況下，美邦依然繼續(xù)加碼互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并向O2O邁進(jìn)。2013年美邦開始在全國興建O2O體驗(yàn)店。其O2O體驗(yàn)店的特色是將城市特色與店鋪升級改造結(jié)合在一起，打造情景式購物體驗(yàn)，而且店內(nèi)除了提供多種O2O功能服務(wù)外，還都設(shè)置了休閑區(qū)，提供咖啡小食。但是美邦在體驗(yàn)店中花費(fèi)了如此多的心思，消費(fèi)者還是不買賬，2年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗(yàn)店都是看客寥寥。

　　這主要是由于美邦沒有掐中消費(fèi)者的需求點(diǎn)，對于消費(fèi)者而言，到實(shí)體店逛空間感非常重要，如果門店不大，服裝款式不多，即使再多休閑服務(wù)也難留住消費(fèi)者步伐。雖然O2O模式的確是當(dāng)前服裝企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型方向，但鮮見成功案例，美邦在條崎嶇的道路上受挫也情有可原，只不過花費(fèi)的代價也較大。