7-11已是日本第五大電商公司 全渠道戰略并非空中樓閣

　　日前日本Seven&I控股公司(日本7-11母公司)對外界宣布，要把全渠道戰略進一步強化。

　　7-11董事鎌田靖在東京舉行新聞發布會，宣布Seven&I集團下的電商部分要重新整合，新網站名稱叫“全渠道7”在2015年11月全面上線。Seven&I的目標是把2014年1600億日元的電商銷售額，提升到2018年的1兆日元。2014年，Seven&I旗下的伊藤洋華堂、7-11等20家便利店、超市以及商店內銷售的300萬種商品實現同時在網上銷售。此前，7&I投入1000億日元構建庫存信息一體化系統，實現所有店鋪接受訂單，然后統一配送，同樣的商品消費者在商店和網上都可以購買。

　　根據官網最新數據，7-Eleven 全球開設有 47,700 家門店，中國內地 1,105 家，其中 700 多家都在廣州;全家在全球有 16,059 家門店，中國內地有 1,094 家，主要集中在上海 (818 家)。正在全世界拓展市場、銷售額連年成長的Seven&I集團，為何把全渠道當成流通服務的新革命，并且公開表示此次革新是公司的第二次創業一樣的重要?

　　在零售業打拼40年、把“便利”幾乎做到極致，提供 360 度無死角生活服務的7-11在互聯網時代的轉身是一個值得琢磨的案例。

　　人們總是傾向于認為，當社會互聯網化后，隨著電商銷售額的擴大，顧客逐漸從實體店流向虛擬店鋪，最終必定導致實體店鋪的營業額銳減。但是，現實情況并不一定完全如此。

　　對Seven&I集團我們最熟悉的是實體的7-11便利店，其實，在日本，零售實體店互聯網化開始的時間是非常早的，7-11早已不是我們印象中的傳統實體店。早在2000年前后，Seven&I就依靠整個集團的力量，以7-11便利店和伊藤洋華堂的商品品項和物流系統為基礎，開展電商業務。直至2014年，已經成長為日本第五大電商公司(前四位分別是日本亞馬遜、樂天、日本雅虎、愛速客樂)。

　　據日本野村綜合研究所調查顯示，日本網購市場目前正持續擴大，2013年度網購市場規模預計達11.5萬億日元，預計2017年可達17.3萬億日元。日本7-11創始人鈴木敏文對于零售互聯網化曾明確表示：當今的時代，控制了互聯網經營等同于控制了實體經營。觀察互聯網與實體店兩方面的動態已經是商家們不得不直面的課題。

　　便利店在日本提供的服務，從最開始的 24 小時營業，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業費，以及開設 ATM 機，收發快遞，到現在的送貨上門，日本便利店把“便利”幾乎做到了極致。許多日本人一天會多次出入便利店，因為便利店幾乎可以搞定所有的日常所需。

　　2014 年日本便利店的國內市場規模首次超過了 10 萬億日元，遠超百貨商場和藥妝店 6 萬億日元的規模，僅次于超市(18 萬億日元)。其中 7-Eleven 的銷售額為 4 萬億日元，全家以近 2 萬億日元的銷售額首次超越羅森位列第二，前三名便利店銷售總額占據了 80% 的市場份額。

　　即便線下全面開花，洞悉時代趨勢和用戶需求變化的7-11顯然認識到，零售業和制造商通過互聯網與實體的融合，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫連接的“全渠道零售”，已經成為了當今市場發展的必然趨勢。

　　具體來說，7-11的全渠道戰略到底有什么不同呢?鈴木敏文把流通渠道分為四個階段：

　　1、單渠道銷售：基本是在1995年之前，零售商與顧客服務接觸點只有實體店，渠道非常的單一;

　　2、多渠道銷售：1995年-2005年，這個階段的特點是，雖然通過互聯網的普及，電商已經爆速成長，但是對于不同渠道的流通企業來說，自己的目標客戶群是非常明確的。例如，電商基本以15-25歲之間的顧客為主，實體店基本以25-40歲之間的顧客為主等;

　　3、交叉渠道銷售：2005年-2013年，這個階段的顧客，因為已經開始習慣互聯網等新的銷售渠道，所以會根據自己購買的商品不同，選擇不同的零售渠道進行購物。但是，每個渠道的購物體驗還是相對單一的，要不是電商，要不是實體店，要不是其他渠道(如電視購物等);

　　4、全渠道銷售：2014年以后，無論是百貨商店、超市還是3C店，都已經對自己公司的全渠道銷售做好了充分的鋪墊。無論是PC端還是移動互聯網端，都已經能夠精準的進行運營，給予顧客更加立體的消費體驗。

　　顯然7-11的渠道策略始終和它的產品戰略是一樣的，都是圍繞顧客的體驗和需求進行的，也就是說，當從顧客的角度考慮，電商和實體店如果可以購買到相同品質的商品是更加便利的購物體驗的時候，7-11即選擇了全渠道戰略。

　　對于全渠道，7-11董事鎌田靖表示，顧客在電商渠道購買的東西，可以在7-11便利店退換，他說和亞馬遜、樂天不同，7-11不是純電商，差異化的部分由店員主導，店員把顧客看中的商品拿到家中銷售。為了實現這一戰略，7-11開發了專用的平板電腦，把電腦分發給店鋪，在上門銷售和銷售店面內沒有的商品時使用，而電商和實體店兩個方面的強化，讓顧客感到更加便利。

　　表面上這樣的表述讓人覺得有點平淡，但這種對顧客體驗的認識把握和滿足恰恰是7-11做全渠道的優勢，是40多年來做線下、跟顧客耳鬢廝磨積累出來的能力。全渠道也好、O2O也罷，最終拼的不是概念而是顧客體驗——線下的現場服務力是7-11的核心能力，也是全渠道能否取勝的關鍵——因為不管通過什么渠道，顧客購買的仍然是商品和服務。

　　7-11實施全渠道戰略的底氣正在于提供線下產品和服務的極致體驗能力，以食品為例，給顧客的普遍印象是“食物的季節感很強”、“品質絕不輸于專業飲食店”，即便世界上大多數便利店都會提供易于保存的食品，日本便利店卻熱衷于根據季節變化推出層出不窮的應季食物。比如每年的春季，便利店都會推出品類豐富的櫻花便當、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。