實體零售進軍電商該如何打造競爭力

　　全渠道的本質是對中國零售的一場大變革，不僅僅是對實體零售的變革，也是對電商的變革。所謂全渠道，就是線上終端與線下終端的融合，基于這種屬性，全渠道最大的特點就是所有終端可以賣一盤貨!

　　“全渠道是一場大變革，特別是對于實體零售來說，按云陽子的話來說，全渠道的實施，本質上就是對實體零售進行一場大變革。雖然對實體零售利好，但也是一場淘汰賽。”誰都不想在這一場淘汰賽中出局，實體零售渠道學習宜家，增加自銷直營比例，扁平化供應鏈是本身要做的，這與電商無關。但全渠道說起來容易，走起來卻是“步步危機”。

　　云陽子認為，購物中心的全渠道實施，有3個核心服務需要把握：一個黏住用戶的工具，一個黏住商品的移動購物平臺，一個移動支付工具。在這個領域，就目前來看，有3個競爭對手，都是以服務商的形式來整合購物中心。一個萬達，一個阿里，一個微信。一個線下商業地產，一個線上商業地產，一個萬能的連接神器。

　　而大型百貨店的全渠道實施，需要有3個核心標準：大量同款同價的品牌，一個網上移動購物平臺，快速復制連鎖實體店。云陽子表示，百貨店全渠道的風口已經出現，時間窗最多3年。而且他堅決地認為，“百貨店要做大，必須走全渠道，空軍和陸軍配合，線上搶占天貓的份額，線下發展實體連鎖或整合。而中小型百貨店，可能有三條路，要么被收購整合，要么自行聯合，要么做到區域連鎖百貨最強，但是必須實施全渠道。百貨店的全渠道實施，應該做到整體運營模式的變革，否則打不過天貓。”

　　云陽子表示，“清晰實庫與虛庫的關系，是品牌商和渠道商走全渠道道路的第一個生死關。”這個生死關有3條路徑選擇：100%線上做實庫、100%線下做實庫、線上線下都有實庫。

　　目前，大潤發超市在全渠道實施過程中，采用的就是100%線下做實庫。有數據顯示，2014年1月16日，黃明端投資6億進軍電商，截至2015年底，飛牛網上線的商品數已超過百萬，飛牛擁有注冊會員990萬人，其中半年內活躍會員人數為270萬。2015年12月，移動端訂單數量占線上整體比例達78%。據了解，大潤發采用的方法是選一家門店當省級分倉，門店拿業績，飛牛網拿分成，做到了線上線下都走量。云陽子分析道，大潤發目前全渠道實施比較好，就在于他抓住了幾個本質：價格實在、虛實庫暫時沒犯錯、扶持個體戶。但是他又認為，大潤發想擴大到300家門店做區域分倉，100%線下做實庫就不一定合適了，并非多倉就整體效率高。

　　不過，在全渠道的戰略上，另一家國內零售巨頭大商集團也開辟出了另一條路。劉思軍表示：“類似大商集團的這種實體零售渠道，互聯網是新技術，必須運用好，要在兩個方面要升級，一是對商品數據和銷售毛利的統計分析，二是如何利用互聯網和現場直接服務的優勢，建立在單品銷售、單品試穿等數據采集基礎上的精準營銷和個性化服務能力，或者說與顧客建立一種移動互聯網的連接。”

　　那么，實體零售進軍電商該如何打造競爭力，劉思軍給出了四點建議：

　　1、如果是燒錢式促銷低價，這個也不長久，長期下去也無法持續;

　　2、電商差異款、電商子品牌，這些可以引入門店銷售的虛擬貨架，為現場銷售提供成交轉化的補充，但不要作為類似旗艦店在自己的平臺上;

　　3、電商的快捷支付和配送服務，實體店渠道需要建立系統逐步實施和提供，這是大勢所趨;

　　4、實體店的現場環境，可以誕生出很多實地非熟人社交和新型導流內容出來，這個現在沒有成熟案例，線上有美麗說蘑菇街的案例，有大眾點評的案例，線下大型實體店有機會在此獲得線上流量的機會。

　　“渠道商必須做全渠道，不然就會被慢慢干掉，這符合降維攻擊理論。天貓如果不涉及全渠道，那就會慢慢被干掉。用阿里CEO張勇的話，就是原有商業模式會被逐步淘汰。京東、當當、亞馬遜等都是如此!線下的百貨、超市、專營店也都是如此!”云陽子最后總結道。