熱點解析：耐克在擔心什么、關注什么？

　　到現在為止，這家公司還沒有犯過什么錯，但這并不意味著它對未來確信無虞。

　　不知道耐克 CEO Mark Parker 會如何看待蘋果公司的新產品 iPhone SE，但有一點可能是一樣：相比那些緊張的追趕者來說，排在行業第一的公司對于自己下一步要做什么，總是要經歷更多抉擇，也許還有痛苦。

　　美國時間 3 月16 日下午，Mark Parker 在 2016 創新大會鎂光燈下作了 15 分鐘的演講，提及一雙可以自動調整松緊的鞋子，一個號稱可以幫助消費者實現個性化的升級版 Nike+，以及其他 9 項產品更新。

　　“聯系”、“相關性”是他在這個演講以及之后接受我們采訪時提及最多的詞。耐克在為期兩天的發布會上安排了全球 170 多個國家的數百家媒體，喜劇演員 Kevin Hart 的脫口秀，一場模擬奧運會入場式的產品演示(自帶小型交響樂團)以及包括 Flyknit 制造機在內的十幾個小型展臺。

　　耐克想向它的消費者證明它還是運動產品領域的最佳選擇，它拿出的是包括那雙 HyperAdapt 1.0 的“未來球鞋”在內的“個性化”戰略。

　　HyperAdapt 1.0 自帶感應芯片，穿上后鞋從兩側收緊，并自帶調節按鈕。它的設計師 Tinker Hatfield 說，“如果它真的可以做到完全自動，那人和鞋的關系就會完全改變”。這話說得可能有點早，至少現在看起來是耐克更需要這個概念，而不是消費者。

　　在耐克把它發布在 instagram 上之后，它贏得了接近 39 萬個贊，遠低于同步公布的 Nike Air VaporMax Flyknit，后者抽離了橡膠中底，打出了 Slogan “Run on the air”，贏得了接近 44 萬個贊。

　　消費者更關心當下能得到什么，耐克則希望了解未來它能抓住什么。你從即將于 6 月發布的升級版 Nike+ App 就會知道，這家公司有多么渴望抓住未來消費者的注意力。

　　新 Nike+ 把 NRC、NTC 兩個訓練 App 和 Nike+ SNKRS 這個電商應用整合到了一起，會根據你的運動喜好為你推薦個性化的運動產品(從圍巾到鞋的一整套)，點擊即可購買，如果是新產品，還可以馬上預約。簡單來說，就是把電商和運動社區合并，而所謂個性化，更像是一個讓人感動的說法——因為一切都還是工業化流水線上的產品，并沒有為你做出任何改變。

　　鑒于 Nike+ SNKRS 此前僅在小范圍內測試，耐克無法提供從推薦到購買的轉化數據。

　　從本質上說，耐克是為自己增加了一個信息入口。以往靠門店陳列、社交網絡才能通知消費者新品上架，靠人工推薦才能給他們做搭配，如今都可以和運動數據整合起來，依靠推薦機制培養消費者的信任。

　　從這一點上來說，耐克把自己擺到了一個陌生的位置。作為一個運動產品制造商和銷售商，耐克必須考慮數據里的潛臺詞：每日的活躍用戶數量，產品展示頁面到銷售頁面的跳轉率，最后的成交轉換率，還有一個關鍵因素：如何讓人們不斷下載并打開這個 App。他們會面臨新用戶增加的成本，這個問題和線下實體店的任務一樣復雜。

　　運動行業的競爭前所未有的復雜，包括優衣庫、zara 和大量有獨特產品賣點的小公司都在進入這個領域。如何維持和消費者的聯系，成了耐克最關心的話題。盡管耐克是這個行業體量最大的公司，但它的每個產品線的目標消費者都面臨極其多元的選擇。如何維持這個品牌和用戶之間的關系，以及基于這一點的憂慮，恐怕是耐克提出所謂“個性化”戰略最主要的原因。

　　不過盡管運動風潮已經如火如荼，耐克也閉口不談任何和“風格”、“潮流”相關的字眼。這是耐克一貫的策略：任何時候都把自己和“運動員”聯系在一起，并強調“既包括專業運動員，也包括普通愛好運動的人”。然后它們會談到“如何提升運動表現”，正如 Flyknit 發布籃球鞋之前和科比布萊恩特有長達一年的磨合，耐克認為，運動員對產品的需求要遠大于普通消費者，如果滿足了他們，理論上也可以滿足所有人。

　　即便在談到“風格”的時候，耐克的回應也沒有離開運動員。耐克主管設計的副總裁 John Hoke說：“我們的科技確保所有我們生產的產品能夠通過最高強度的測試(以職業運動員的標準)，而藝術的部分，則確保我們的產品可以被大眾所接受，與廣泛的社會和消費者產生共鳴。人們穿上它們能夠感受到自信，而對運動員來說，能夠產生自信，就自然在場上表現更佳。”

　　耐克是最好的運動裝備嗎?并非如此。至少很多跑步的人并不同意這個說法。但到目前為止，這家公司維持了令人驚訝的增長。在美國時間 3 月 22 日發布的 2016 財年第三季度財報里，收入上漲 8 % 達到 80 億美金，Mark Parker 稱之為“強勁增長”。

　　從 2006 到 2015 年，耐克的股價上升了 600%，年營收增長了整整一倍，不僅維持了籃球市場的領先地位，還在 2009-2010 賽季超越了阿迪達斯，拿下足球市場的第一名。如果你有先見之明在若干年前買了它的股票，恐怕是回報率最高的投資之一(另一個類似的公司是星巴克)。

　　CEO Mark Parker 把耐克稱為“若干家創業公司”的集合體。讓一個大公司保持創業公司的姿態，類似的說法你可能在喬布斯時代的蘋果也聽到過。按照哈佛商學院教授克里斯坦森在《顛覆式創新》的論述，這幾乎是商業世界最難的事情之一。

　　2006 年，Mark Parker 上任，根據具體不同的運動項目重組了公司的業務部門，將品牌從以前以子品牌、產品為基礎的結構模式，改為 7 個“顧客導向型”的產品類別：跑步、籃球、女子訓練等等。他說：“這樣才能確保公司在每個細分市場的專業性，機構不再龐大臃腫，公司發展也不會漫無目的?！?/p>

　　在很多采訪里，他都提到作為管理層對底層創新想法“編輯和放大”的重要性?！?90 個國家，13 個運動部門，你把這些加起來，我們說的是成千上萬個產品部門。這是一個復雜快節奏的生意，你必須冷靜下來思考到底什么最優先。思考消費者最首要考慮的事情，就能幫我們做‘編輯’?！?/p>

　　他還重新分配了業務區域，將中國、日本做為發展的新重點，精簡匯報流程，減少地區中級管理層，主持了公司歷史上少有的一輪裁員。經過這么一輪改革后的 2008 年，公司銷售上漲了 70%。

　　體現在零售端的話，這種思路就和我們此前在論述耐克零售策略時說的一樣，北京三里屯的門店和上海某家大學旁邊的門店銷售側重點可能完全不同。周邊的人群喜好決定了耐克銷售的種類，如果開的是一家旗艦店，則要同時平衡經銷商和其他耐克專門店的關系。{page_break}

　　而讓耐克如今受益匪淺的 Flyknit 技術，初代模型只是一堆用泡沫塑料做的襪子。它就這樣堆在設計師的桌子上，而 Mark Parker 問“這是什么”，當了解了針織技術有可能被應用在運動領域的時候，Parker 意識到這是一個巨大的機會。

　　雖然事后把這種情況視為“直覺”，但 Parker 對設計和“如何實現一個設計”有足夠多的積累。他是一個時時刻刻都喜歡畫球鞋的人。John Hoke 與 Mark Parker 合作多年，他說這位 CEO 總是會把畫在 iPhone 里的草圖發過來，然后這幅圖就會成為會議上的討論議題。

　　Flyknit 部門如今在耐克雇員人數超過 100 人，它們并不生產獨立的產品，而是與其他部門合作。這個從無到有的結構就是 Mark Parker 所謂的“放大”。當 CEO 本身扮演了項目的深度參與者的時候，這個項目就會得到足夠多的支持。

　　探究 Flyknit 的誕生過程你會發現，它和蘋果乃至任何公司顛覆性的創新都一樣，本質上是發明了一種制造過程，而不僅僅是一種產品。耐克在確認開發 Flyknit 之后，著手尋找有意愿開發這項技術的制造商，不僅僅探討制作流程，還要先開發制作這種產品的機器。

　　在過去的 3 年，耐克強勁的財務表現基本上歸功于高毛利率產品，也就是自 2012 年推出的 Flyknit 系列和 Jordan、Kobe 那些明星鞋款。到現在為止，這家公司還沒有犯過什么錯，但這并不意味著它對未來確信無虞?！皞€性化”的戰略看上去像一個確定性未知的賭注，它的核心是任何一家公司都想解決的問題：如何抓住未來的消費者。

　　Q：Qdaily

　　MP：Mark Parker

　　Q：你說不同部門是一個個創業公司，你是怎么做到讓每個 team 保持紀律地運作，但又不產生官僚主義?

　　MP：這是一個關乎平衡的藝術。公司越來越大，你運營的規模和以前也不一樣。重要的是保持頭腦敏捷、保持溝通。在我們這里，我們要確保創意環境的豐富，創意社區相互溝通，能夠運轉、實驗、嘗試新想法。其中許多是關乎一個特定的策略和議程，我們必須高水準地執行這些，尤其是和大規模以及創新項目相關的事。

　　以 Flyknit 為例，當時我們坐在某張桌子的一角，我到處看，’這是什么?’他們跟我解釋，我說這是一個 Big Idea，所以很重要的是培育、支持這個 idea。最終，公司的資源開始向他們傾斜，讓它變成一個更多人的團隊協作。idea 可能發生在特殊的角落，有時不是常規議程的一部份。我覺得最好的事情是允許它們的存在，任由它們發生。然后通過你的支持讓它得到蓬勃發展的機會。

　　Q：你怎么能在一開始就知道 Flyknit 是 great idea?

　　MP：直覺，呃，有時候就是直覺。你在工程師身上看到了這一類針織鞋的潛力。這是以前我們從來沒做過的。我們得重新改造生產的機器，重新編程。從這個簡單粗糙的創意上，如果我們能把它做成，它將會是改變游戲規則的產品，改變我們鞋子的設計、制造方式。它不僅是一個領域，我們從跑步開始，但我們在所有運動領域都在發掘它的潛力。

　　所以有時候你要從品類的角度去解讀 idea，它是否可以規?；?，是否和消費者相關，是否能徹底改進運動性能，甚至它是不是對可持續發展也有價值。我們希望設計師、工程師創意性地去理解這些標準。當他們想到一個新 idea，腦子里有一個概念。這讓我們處于一個對“編輯”思想更有利的位置。

　　Q：當你發現一個 good idea，你一般會問什么具體的問題?

　　MP：它會如何改變使用這款產品的人/運動員?為什么它會吸引他們?它必須真實、有意義、目的明確。它可以在性能、舒適、美感、視覺引發沖擊，但必須是真正“有意義的沖擊”。

　　Q：如今的耐克會把什么看作機會?

　　MP：我們如何創造產品?如何制造產品?如何使用材料?如何設計?如何和跨行業的工程師合作來達到我們的目的?用新的方式溝通我們的消費者?如何更有效地服務我們的顧客?如何讓他們更無縫、容易地接觸到耐克?這都是關乎消費者個人，并對他們有實際價值。這是我們的驅動力所在。

　　Q：如果往后看十年，你覺得創新會出現在哪里?

　　MP：我覺得是更個性化的產品。實時為你改變、訂制，我不能把包袱都抖出來。但比如你可能想要一雙可以變不同顏色的鞋?你或許可以實時做到這一切。這些——從功能上、審美上為你做出的改變和創新，包括今天我們做不到的全新的生產方式，將會很快實現。

　　3D 打印是驚人的技術。無論是功能還是視覺效果，它(3D 打印)更多是我們創作時的工具。在這上面投資，可以讓我們創造大多數人無法想象的東西。

　　Q：你怎么有效和消費者溝通?

　　MP：我覺得還是要理解什么是真實、有價值的和目的。具體的運動都有自己獨特的需求和文化。所以它們各自領域的運動員一定是最有見地和發言權的一群人。這是有效的——這條規則不僅僅針對產品創新，在傳播上也一樣。和人們在“本地”溝通，因為每個文化都有細微差異。有時候如果一個產品的概念在東方是有價值的，把它拿到西方來也會很有意思。這就是一個全球公司的價值所在，你在當地獲取的靈感，你全球范圍內向所有人供應這個 idea。

　　Q：處于你現在的位置上，你還要從哪里獲取新知?

　　MP：任何地方。我和我奶奶很親，她教我要像海綿一樣學習，觀察周遭的一切，生命、自然，尋找靈感，很多人并不會注意到的東西。這種能力讓我看待一個事物的時候更深刻，可以是視覺的角度，也可以是解決問題的角度，也可能是傳播的角度。

　　我喜歡目前這個互相連接的世界，這樣我們可以分享彼此的影響力，混合不同的想法，毫不費力地跨越文化障礙。你在音樂、時尚、美食都能看到這種現象。這種把不同的元素放在一起創造新事物的可能性，對我來說是難以置信的激勵。

　　Q：這就是所謂的直覺嗎?

　　MP：直覺……我覺得這只是觀察，好奇。這是最重要的品質?？释麑W習更多，變成一塊海綿，拓寬視野，深刻地看待事物。然后尋找你的靈感。