“新零售”的概念橫空出世 一石激起千層浪

　　“新零售”是一次新挑戰(zhàn)，需要每個(gè)零售從業(yè)者認(rèn)真面對(duì)和思考，在找到正確的方向后，再秉承著“堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持”的執(zhí)著精神，百貨店才有可能走出困境，迎接充滿希望的未來。

　　在2016聯(lián)商網(wǎng)風(fēng)云會(huì)和云棲大會(huì)上，聯(lián)商網(wǎng)和馬云同時(shí)提出的“新零售”說橫空出世。瞬時(shí)間，一石激起千層浪，純電商時(shí)代即將結(jié)束的論斷，著實(shí)讓實(shí)體零售的小伙伴們興奮了一把，也讓身處寒冬中的實(shí)體店似乎又看到了一點(diǎn)希望。

　　然而，究竟什么是“新零售”，作為實(shí)體零售的重要業(yè)態(tài)之一，百貨店要怎樣才能實(shí)現(xiàn)線上線下和物流的有機(jī)結(jié)合?本文試圖從供應(yīng)鏈角度剖析，理性思考百貨店實(shí)現(xiàn)“新零售”的困境和難點(diǎn)，并試著提出一些具體的解決思路。

　　對(duì)地段好、業(yè)績(jī)有保障的門店，在開展線下銷售的同時(shí)，為線上訂單提供發(fā)貨業(yè)務(wù)。一旦這種做法擴(kuò)展，百貨店將徹底淪為品牌商的線下倉(cāng)庫(kù)和電商平臺(tái)的試衣間，對(duì)業(yè)績(jī)?nèi)找嫦禄陌儇浀陙碚f，將進(jìn)一步喪失博弈的主動(dòng)權(quán)。

　　一、現(xiàn)狀

　　百貨店一般以專柜形式與品牌商建立合作關(guān)系，即通過銷售分成方式與品牌商形成利益共享。前些年，許多百貨店不但“門難進(jìn)，臉難看”，更設(shè)置數(shù)額不低的“保底”，一旦不達(dá)目標(biāo)，品牌商還需要通過“買單”來保障百貨店的收益。長(zhǎng)期的利益博弈，造成百貨店和品牌商的關(guān)系日益緊張，一旦百貨店業(yè)績(jī)下滑，品牌商就會(huì)出現(xiàn)不再買賬，乃至主動(dòng)撤柜的現(xiàn)象。

　　在銷售活動(dòng)管理過程中，絕大多數(shù)百貨店與品牌商在商品管理環(huán)節(jié)實(shí)際處于“脫節(jié)”狀態(tài)。即：由百貨店提供場(chǎng)地，組織促銷，提供統(tǒng)一收銀;由品牌商負(fù)責(zé)商品維護(hù)和庫(kù)存管理，并配合百貨店的促銷。雙方職責(zé)界定清晰，井水不犯河水。

　　多年下來，百貨店長(zhǎng)期不掌握商品信息，不擁有商品所有權(quán)，導(dǎo)致對(duì)顧客的需求無法精準(zhǔn)把握，“二房東”的經(jīng)營(yíng)模式在商業(yè)地產(chǎn)供大于求的環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難也就不足為奇了。

　　近年來，百聯(lián)、王府井等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)都提出了“深度聯(lián)營(yíng)”、“單品管理”的概念，希望深入?yún)⑴c品牌商的商品維護(hù)和庫(kù)存管理過程，從而及時(shí)、全面地掌握商品銷售信息，再通過與自身CRM系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交叉分析，更深入了解消費(fèi)者需求，為提升百貨店經(jīng)營(yíng)效率，帶動(dòng)業(yè)績(jī)回暖創(chuàng)造條件。

　　二、危機(jī)

　　百貨店與品牌商在商品管理上的“兩張皮”關(guān)系，決定了雙方在信息系統(tǒng)上完全不同的管理思路。

　　百貨店采用POS集中收銀系統(tǒng)，僅是希望將品牌商的銷售進(jìn)行統(tǒng)一管理，為“保底”銷售提供保障，并通過銷售賬期的方式，合理占用大量流動(dòng)資金。

　　因此，百貨店對(duì)品牌商具體出售什么商品，怎樣出售商品并不關(guān)心。所謂ERP，前臺(tái)往往是擴(kuò)展版的POS收款系統(tǒng)，并通過“大類碼”入賬記錄銷售。

　　品牌商雖受制與百貨店，但卻不能像百貨店一樣采用粗放型的“大類碼”管理，他們采用的恰恰是管理精度極高，對(duì)SKC及庫(kù)存均進(jìn)行嚴(yán)格管控的ERP系統(tǒng)。在通過百貨店的POS系統(tǒng)記錄銷售的同時(shí)，品牌商的人員還需要在自己的ERP系統(tǒng)中進(jìn)行“進(jìn)、銷、調(diào)、存”各環(huán)節(jié)的操作。

　　通過實(shí)地觀察可以發(fā)現(xiàn)，由于品牌商擁有商品所有權(quán)，許多成熟的ERP系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了線上線下業(yè)務(wù)一體化管理，將線下門店銷售與天貓、京東、唯品會(huì)等線上電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，“線上下單、門店提貨”的“新零售”模式，對(duì)品牌商來說已是水到渠成。

　　在仔細(xì)平衡收入與成本后，一些精明的品牌商已開始選擇性地關(guān)閉部分百貨店專柜。對(duì)地段好、業(yè)績(jī)有保障的門店，在開展線下銷售的同時(shí)，為線上訂單提供發(fā)貨業(yè)務(wù)。一旦這種做法擴(kuò)展，百貨店將徹底淪為品牌商的線下倉(cāng)庫(kù)和電商平臺(tái)的試衣間，對(duì)業(yè)績(jī)?nèi)找嫦禄陌儇浀陙碚f，將進(jìn)一步喪失博弈的主動(dòng)權(quán)。

　　三、困境

　　其實(shí)，業(yè)內(nèi)有識(shí)之士早就看到危機(jī)所在，并一再疾呼，希望百貨店能盡快通過“單品管理”和“買手自營(yíng)”實(shí)現(xiàn)自我救贖，然而真正付諸于實(shí)踐，且取得成效的企業(yè)少之又少。

　　為什么要實(shí)行“單品管理”，一般認(rèn)為主要是基于以下兩點(diǎn)：

　　一是，“單品管理”可以為百貨店注入電商基因，沒有“單品管理”，線上線下融合將無從談起。

　　二是，“單品管理”才能收集到精準(zhǔn)的商品信息，沒有“單品管理”，百貨店將錯(cuò)過“大數(shù)據(jù)”浪潮。

　　然而，在既不擁有品牌所有權(quán)，也不掌握商品庫(kù)存的情況下，百貨店想推動(dòng)“單品管理”顯得有些力不從心，詳細(xì)分析可參見《實(shí)體店O2O“短板”及解決方案》。在推動(dòng)品牌商商品上線銷售過程中，又再次遇到難題。

　　其一，品牌商可以在天貓、京東等電商平臺(tái)上開設(shè)自主操控的網(wǎng)店，沒有必要把商品交給百貨店代為上線，而且品牌商自主供貨的成本將明顯低于百貨店。

　　其二，百貨店如果簡(jiǎn)單地將線下商品同步到電商平臺(tái)銷售，那么其進(jìn)貨價(jià)格缺乏優(yōu)勢(shì)，即便有銷售，但在巨大的運(yùn)營(yíng)成本面前將是杯水車薪，百貨店在電商平臺(tái)開展品牌商品銷售的道路是行不通的。

　　對(duì)于百貨店來說，借道品牌實(shí)現(xiàn)觸網(wǎng)銷售，開展電商業(yè)務(wù)只能是“鏡中月，水中花”。至于“大數(shù)據(jù)”的美好藍(lán)圖，在缺少“單品管理”為支撐的前提下，更是虛無縹緲。如果沒有突破性的創(chuàng)新，百貨店的“新零售”將不可避免地走進(jìn)“死胡同”。

　　四、破題

　　面對(duì)困境，百貨店是否真的已經(jīng)無路可走?實(shí)施“單品管理”是否是百貨店的救命稻草?怎樣的IT架構(gòu)，才可能讓百貨店和品牌商的ERP構(gòu)成功效倍增的“雙引擎”?總的一句話就是：應(yīng)該構(gòu)建怎樣的新型供應(yīng)鏈關(guān)系，百貨店才有突圍的可能?。

　　從歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來看，如果要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，就必須要認(rèn)準(zhǔn)方向，并堅(jiān)定不移地實(shí)施，直到實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略。應(yīng)該說，馬云作出的：線上線下和物流的有機(jī)結(jié)合的“新零售”大趨勢(shì)，確實(shí)為百貨店指明了方向。

　　百貨店的經(jīng)營(yíng)決策者如果不能深刻認(rèn)識(shí)，并從內(nèi)心予以認(rèn)同，企業(yè)將很難走上“新零售”的道路。只有“一把手”們都親自上陣，帶領(lǐng)百貨店重構(gòu)供應(yīng)鏈關(guān)系及商品經(jīng)營(yíng)管理模式，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍。當(dāng)人們已經(jīng)清醒地看到線上線下融合將是大勢(shì)所趨時(shí)，誰能盡早實(shí)現(xiàn)融合，誰就將在未來的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。

　　五、方案

　　(一)實(shí)現(xiàn)“單品管理”

　　實(shí)施“單品管理”是很難，但難度越大的地方，蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)也越大。業(yè)內(nèi)人士之前就“單品管理”給百貨店帶來好處的判斷是準(zhǔn)確的，日本、歐美零售企業(yè)多年來取得的經(jīng)營(yíng)成果已經(jīng)驗(yàn)證了這一判斷。因此，國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)必須下定決心，克服心理障礙，盡快實(shí)現(xiàn)“單品管理”。

　　(二)填平“EPP鴻溝”

　　百貨店要實(shí)現(xiàn)“新零售”，前提條件是成為“新零售”供應(yīng)鏈中不可或缺的環(huán)節(jié)。將百貨店的ERP與供應(yīng)商的ERP進(jìn)行對(duì)接，并主動(dòng)與天貓、京東、唯品會(huì)等平臺(tái)進(jìn)行信息對(duì)接，從而實(shí)現(xiàn)“線上線下”業(yè)務(wù)一體化。在系統(tǒng)整合過程中，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)效率，降低總成本。

　　(三)理順“利益關(guān)系”

　　熙熙攘攘皆為利來，不論線上還是線下，實(shí)現(xiàn)銷售的目的是為了創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，但是由于品牌商、電商、百貨店、門店及物流等主體存在差異，利益分配存在區(qū)隔。在實(shí)現(xiàn)高效信息共享的同時(shí)，各方參與者都能利益均沾，“新零售”才可能持續(xù)健康發(fā)展。

　　如某顧客在線上下單、線下某實(shí)體百貨店提貨，由品牌商專柜發(fā)貨，第三方物流參與配送，這四個(gè)參與主體就需要進(jìn)行合理的利益分配，電商平臺(tái)收取平臺(tái)費(fèi)，百貨店收取銷售提成，品牌商銷售規(guī)模最大化，物流獲得物流費(fèi)，各方同時(shí)獲利，社會(huì)效率提高的同時(shí)，供應(yīng)鏈總成本降低。

　　(四)構(gòu)建“新型C2M”

　　C2M(消費(fèi)者到生產(chǎn)商)模式對(duì)某些品類來說是不錯(cuò)的商業(yè)模式，不但可以降低流通成本，還能提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的好商品。但是如果直接跳過所有流通環(huán)節(jié)，直接從消費(fèi)者到達(dá)生產(chǎn)商，將嚴(yán)重影響現(xiàn)有供應(yīng)鏈參與者的各方既得利益，實(shí)際推廣中阻力會(huì)很大。這種帶有顛覆傳統(tǒng)模式的美好愿望，現(xiàn)實(shí)中卻很難贏得絕大多數(shù)品牌商和百貨店的認(rèn)可。

　　因此，如果能通過重新構(gòu)建供應(yīng)鏈關(guān)系，一方面實(shí)現(xiàn)信息上的C2M，另一方面簡(jiǎn)化流通環(huán)節(jié)，并保持供應(yīng)鏈合理參與者的相關(guān)利益，那么通過供應(yīng)鏈優(yōu)化后降低的成本就能轉(zhuǎn)化為收益。理想狀態(tài)下，若能推動(dòng)增加銷售或提高運(yùn)營(yíng)效率，則會(huì)帶來更高的邊際收益。

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