高管如何配備員工和晉升員工？

管理大師德魯克曾經提到，高管們配備員工和晉升員工的決策往往很失敗，統計下來，他們在用人決策方面平均只有1/3成功，1/3是完全錯誤的，另有1/3只能說是略有成效。他指出，如果是在其他管理領域，我們是絕不會容忍如此糟糕的表現的。

    這段話每次閱及，我必心下一抖，緊接著一一對照。慶幸的是，在德國公司多年，用人決策的成功率還未止步于1/3.不過其間也經歷過不少誤區、教訓，打擊是沉重的。

    記得剛做CEO時，對人才的理解就是名牌大學畢業、一口好英文，還有一個德國特色的標準——就是能寫出一個格式嚴謹漂亮的文檔。我在公司放出話來，誰有本事寫出的文檔，能在30秒鐘內挑不出兩個以上不符合公司文檔標準的錯誤，就提升他。

    這個許諾的意思是，觀葉知秋：英文和文檔對于外企白領，相當于武功的氣功心法，屬于站樁一類的基本功，文檔能結構清晰、邏輯合理，無細小失察，其思維應該是完整和嚴謹的。

    而文檔的寫作，能考慮讀者感受，則表示其情商應當不錯；一個人能在日常和基本的事情內，快速追求細節和完美，其對成就的驅動力，應高于常人。

    記得當時我們招了兩個名牌大學畢業生，都是學計算機的，英文都不錯，有一個還曾是校學生會的主席，很有抱負和才干，視連續加班三四十個小時為家常便飯。

    另一個，在遞交的轉正自我評估文檔上，居然沒能讓我在30秒鐘之內挑出錯來，整個自我分析，有理有據、起承轉合，頗有章法。

    但后面兩人的發展，并非完全如我所料，這前一個，雖有激情，甚至能創造性地解決問題，但沒有恒心，加班三四十個小時后，往往要頹廢二三十小時，要靠外在的激勵才能重新充電。

    在公司做了一兩年后，正逢江湖上電子商務第一潮，他出去創業失敗后回來過一次，沒待多久重新出去幫其兄長的生意做銷售，后來聽說欠了一屁股債，不甚得志，多年不長進。

     這第二個，卻是做事不疾不徐，從容有致，甚至有一次在我們做一個項目收尾時，我已處于強弩之末的狀態，他在技術上還沒能力幫上忙，卻很會鼓勁，給我打上一針強心劑，支撐到項目結束。

    他不矜不伐、扎扎實實的作風，最后讓他能在九年內，從助理經理一路升任經理、高級經理、總監、副總裁，我離開后成為接班人。

    去年在他的婚禮上，我在證婚詞中提到了他當年的文檔，和那晚他給予我的精神力量。并把保留了九年的文檔原件作為結婚禮物送給了他，令他和家人感慨不已。

    這些年我試圖像一個心理醫生一樣，保留我們公司每一個關鍵員工每年的評估和分析檔案，為的是在做用人的決策時，能基于深刻理解每個人的基礎上。

    后來，我也曾經迷信高學歷和有名氣的或大公司出來的人，但發現高學歷者往往只精于學習和認證，卻不善于和人打交道，解決問題的能力也未必和學歷及證書畫等號。

    有名氣的大公司出來的員工，則常常是深度浸淫了原公司的文化，最大的問題是能否融入現在公司文化和價值體系。
我曾經招募了一個從頂級大公司出來的人擔任我們公司的總監，進來之前，我做了背景調查，他之前的領導都告誡我此人不可用。

    但我卻做了錯誤決策，決定任用?，F在想來，一是自負了，認為可能是他原來的上級領導力不足，我可以控制；二是受曹操的用人觀的影響，唯一時之利是用；三是想試一試在團隊的組合中，增加一些不同和豐富性。

    結果此人的績效一直不好，價值觀嚴重背離公司，成了所有團隊成員的對立面。他在公司的兩年中，我每次長跑時除了思考如何解決這個難題，都要對自己正面心理暗示他的優點，好讓我在第二天上班看到他時心情能保持陽光。

    多年過后，我總結經驗，發現除了分析和理解自己，也要透徹了解有關人的學問。無論是東方的麻衣神相、冰鑒，西方的性格、情商、心理分析，臉部、身體語言，FBI撒謊心理學等等，只要有機會接觸，我總會花時間去深入研究一番，只求在用人的決策上，能提高成功率。

    但無論是東方的直覺理性法，還是西方的科學理性法，都無法做到萬全；當然，更多的時候是未必需要做到萬全。

    選人是一門深奧的學問，必須要終身學習。碰到問題怪獵頭，并非好領導。