李嘉誠：錢這樣才來得容易

　　李嘉誠，廣東潮安人，1928年7月出生于廣東潮洲市一個(gè)貧窮家庭，父親為教師。

　　李嘉誠童年過著艱苦的生活。14歲那年(1940年)，正逢中國戰(zhàn)亂，他隨父母走難，逃往香港，投靠家境富裕的舅父莊靜庵，可惜不久父親因病去世。

　　身為長子的李嘉誠，為了養(yǎng)家糊口及不依賴別人，決定輟學(xué)，先在一家鐘表公司打工，之后又到一塑膠廠當(dāng)推銷員。由于勤奮上進(jìn)，業(yè)績彪炳，只兩年時(shí)間便被老板賞識(shí)，升為總經(jīng)理，那時(shí)，他只有18歲。

　　1950年夏天，李嘉誠立志創(chuàng)業(yè)，向親友借了5萬港元，加上自己全部積蓄的7000元，在筲箕灣租了廠房，正式創(chuàng)辦“長江塑膠廠”。

　　有一天，他翻閱英文版《塑膠》雜志，看到一則不太引人注意的小消息，說意大利某家塑膠公司設(shè)計(jì)出一種塑膠花，即將投放歐美市場(chǎng)。李嘉誠立刻意識(shí)到，戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期，人們對(duì)物質(zhì)生活將有更高的要求，而塑膠花價(jià)格低廉，美觀大方，正合時(shí)宜，于是決意投產(chǎn)。

　　他的塑膠花產(chǎn)品很快打入香港和東南亞市場(chǎng)。同年年底，歐美市場(chǎng)對(duì)塑膠花的需求愈來愈大，“長江”的訂單以倍數(shù)增長。直到1964年，前后7年時(shí)間，李嘉誠已賺得數(shù)千萬港員的利潤;而“長江”更成為世界上最大塑膠花生產(chǎn)基地，李嘉誠也得了“塑膠花大王”的美譽(yù)。

　　不過，李嘉誠預(yù)料塑膠花生意不會(huì)永遠(yuǎn)看好，他更相信物極必反。于是急流勇退，轉(zhuǎn)投生產(chǎn)塑膠玩具。果然，兩年后塑膠花產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷，而“長江”卻已在國際玩具市場(chǎng)大顯身手，年產(chǎn)出口額達(dá)1000萬美元，為香港塑膠玩具出口業(yè)之冠。

　　1963年，李嘉誠與表妹莊月明(即其舅父莊靜庵之女)成婚，翌年生下長子李澤鉅，次子李澤楷則在1966年出世。

　　1965年2月，香港發(fā)生了嚴(yán)重的銀行信用危機(jī)，人心惶惶，投資者及市民紛紛拋售房產(chǎn)，離港遠(yuǎn)走。香港房地產(chǎn)價(jià)格暴跌，地產(chǎn)公司紛紛倒閉。1967年，香港更發(fā)生反英暴動(dòng)，進(jìn)一步使房地產(chǎn)市場(chǎng)陷于死寂。

　　不過，李嘉誠卻看好香港工商業(yè)的前景，認(rèn)為香港這個(gè)商機(jī)十足的殖民地，不會(huì)久亂。他反行其道，在人們賤價(jià)拋售房產(chǎn)的時(shí)候，卻大量購入地皮和舊樓。不出3年，風(fēng)暴平息，香港社會(huì)恢復(fù)正常，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，大批當(dāng)年離港的商家紛紛回流，房產(chǎn)價(jià)格隨即暴漲。李嘉誠趁機(jī)將廉價(jià)收購來的房產(chǎn)，高價(jià)拋售獲利，并轉(zhuǎn)購具有發(fā)展?jié)摿Φ臉怯罴暗仄ぁ?0年代初，他已擁有樓宇面積共630萬平方英尺。

　　1971年6月，李嘉誠正式創(chuàng)辦長江置業(yè)有限公司，翌年改組為長江實(shí)業(yè)(集團(tuán))有限公司，正式在地產(chǎn)事業(yè)上大展拳腳，并在后來多次石油危機(jī)和經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)期，趁樓價(jià)下滑，運(yùn)用人退我進(jìn)、人棄我取的戰(zhàn)略入貨，結(jié)果在樓市大升時(shí)獲得巨利，使手上的資金暴增。

　　70年代的香港，4大資本最雄厚的英資洋行怡和、太古、匯豐及和記，在許多大企業(yè)的生意中，威力只手遮天。李嘉誠決定運(yùn)用長江實(shí)業(yè)雄厚資金，收購香港某些具有實(shí)力的上市公司，第一個(gè)目標(biāo)便直指怡和集團(tuán)的主要旗艦“九龍倉”。

　　他經(jīng)過仔細(xì)研究后，決定采取不動(dòng)聲色、出其不意的戰(zhàn)術(shù)，派人分散大量暗購九龍倉股票，使九龍倉的股價(jià)在短短幾個(gè)月內(nèi)有原來的13.4元，狂升至56元。九龍倉集團(tuán)感到大勢(shì)不妙，立即部署反收購行動(dòng)，在市面上大量購入散戶持有的九倉股票。無奈資金有限，最后不得不向匯豐銀行求助，而匯豐銀行與李嘉誠合作多時(shí)，雙方關(guān)系良好，這使李嘉誠有點(diǎn)為難。{page_break}

　　其時(shí)，資金雄厚的華資財(cái)團(tuán)主席包玉剛，亦正在爭奪九龍倉。李嘉誠見好就收，主動(dòng)將持有的1000萬九倉轉(zhuǎn)讓給他，從中獲利5900萬港員。李嘉誠這一仗，可謂一箭雙雕，既避免了與關(guān)系密切的匯豐銀行有正面沖突，又使包玉剛領(lǐng)導(dǎo)的華資財(cái)團(tuán)可順利取得九倉控制權(quán)。

　　包玉剛識(shí)英雄、重英雄，把手中持有的另一老牌英資洋行和記黃埔的股票，轉(zhuǎn)讓給李嘉誠，為他后來入主“和黃”伏下一著。

　　1978年，李嘉誠又再以出其不意的戰(zhàn)術(shù)，收購另一個(gè)老牌英資公司青洲英泥，成為該公司董事局主席。不過，最令李嘉誠難忘的勝利，是成功的控制了老牌英資財(cái)團(tuán)和記黃埔。

　　李嘉誠這次采用的戰(zhàn)術(shù)，不單是攻其不備，更是迂回包圍。他指揮手下，以極快速度暗中低價(jià)收購“和黃”，很快便持有該公司70%的股票。當(dāng)“和黃”董事局主席祁德豪發(fā)覺李嘉誠的舉動(dòng)時(shí)，雖然急忙組織英籍大股東進(jìn)行反攻，但為時(shí)已晚，李嘉誠已多得先機(jī)，加上匯豐銀行的幫助，終在股市上成功大量吸納“和黃”。至1980年，李嘉誠已擁有超過40%的“和黃”股權(quán)。如手到拿來般，順利登上和記黃埔董事局主席的寶座。

　　李嘉誠的長江實(shí)業(yè)，以6.93億港元的資產(chǎn)，控制了價(jià)值超過50億港元的老牌英資財(cái)團(tuán)和記黃埔，實(shí)為“小蛇吞大象”的奇跡;而李嘉誠更因此成為入主英資財(cái)團(tuán)的首位華人。

　　當(dāng)時(shí)，并沒有人追問當(dāng)中關(guān)鍵性的一役，是匯豐銀行為何愿意將手上的和黃股票賣給李嘉誠。此中的原因，直到1998年李嘉誠才說出。原來，當(dāng)年匯豐極為欣賞李嘉誠的管理方法，認(rèn)為由他帶領(lǐng)和黃，必定會(huì)發(fā)展得更好，所以愿意相助。結(jié)果亦證明，和黃在李嘉誠手上，不出幾年，已發(fā)展成為一個(gè)國際性的公司，晉級(jí)世界數(shù)一數(shù)二的跨國企業(yè)。

　　80年代以后，李嘉誠的版圖再進(jìn)行一系列的擴(kuò)張。除了房地產(chǎn)外，還經(jīng)營航運(yùn)服務(wù)、電力供應(yīng)、貨柜碼頭以及零售等，形成一個(gè)堅(jiān)不可摧，在香港舉足輕重的大型綜合性財(cái)團(tuán)。

　　另外，自70年代起，李嘉誠已開展了海外投資，至80年代，他逐步有目的擴(kuò)大有關(guān)的投資比重，進(jìn)行企業(yè)全球性戰(zhàn)略。分別在加拿大、美國、英國、新加坡，設(shè)立根據(jù)地。業(yè)績一年比一年好，還未到90年代，他早已成為香港的首富，并且一直保持著這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　1990年后，李嘉誠開始在英國發(fā)展電訊業(yè)，組建了Orange電訊公司，并在英國上市，總投資84億港元。到2000年4月，他把持有的Orange四成多股份出售給德國電訊集團(tuán)，作價(jià)1130億港元，創(chuàng)下香港有史以來獲利最高的交易記錄。Orange是于1996年在英國上市的，換言之，李嘉誠用了短短3年時(shí)間，便獲利逾千億港元，使他的資產(chǎn)暴升一倍。

　　進(jìn)入2000年，李嘉誠更以個(gè)人資產(chǎn)126億美元(即983億港元)，兩度登上世界10大富豪排行榜，也是第一位連續(xù)兩年榜上有名的華人。李嘉誠并多次榮獲世界各地頒發(fā)的杰出企業(yè)家，還5度獲得國際級(jí)著名大學(xué)頒授的榮譽(yù)博士學(xué)位。

　　經(jīng)過20多年的“開疆辟土”，李嘉誠已擁有4間藍(lán)籌股公司，市值高達(dá)7810億港元，包括長江實(shí)業(yè)、和記黃埔、香港電燈及長江基建，占恒生指數(shù)兩成比重。集團(tuán)旗下員工超過3.1萬名，是香港第4大雇主。1999年的集團(tuán)盈利高達(dá)1173億港元。

　　2001年，《星期日泰晤士報(bào)》發(fā)表全球50大富豪榜排名榜，上榜的華裔人士只有3名，且全為香港富豪，其中排名最高的是第23位的長江實(shí)業(yè)主席李嘉誠，李嘉誠并被評(píng)為全球最有錢的華裔富商。

　　由美國《商業(yè)周刊》編輯部180余位資深編輯及其全球各地24位記者評(píng)選的“2000年度25位最佳經(jīng)理人”，李嘉誠成為全球惟一入選的華人企業(yè)家，名列第11位。

　　2003年7月16日，美國福布斯雜志在其官方網(wǎng)站上發(fā)布了“全球十大最有影響力富人榜”。中國香港的長江實(shí)業(yè)集團(tuán)主席李嘉誠排名榜單第五名。

　　他響應(yīng)中央政府科教興國的號(hào)召，捐巨資同教育部合作，實(shí)施“長江學(xué)者獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”。他不僅多年來愛國愛鄉(xiāng)，重視教育衛(wèi)生事業(yè)，熱心公益，而且一往情深，盡心竭力。

　　“我現(xiàn)在的事業(yè)，是有比較大的發(fā)展，但對(duì)我來說，我最看重的，是國家教育和衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。只要我的事業(yè)不破產(chǎn)，只要我的身體還好，腦子還清楚(他指了指自己的頭)，我就不會(huì)停止對(duì)國家教育衛(wèi)生的支持。”----1993年6月李嘉誠語。

　　正如香港老前輩莊世平先生所說：李先生為人謙和，坦誠，守信，真是名不虛傳。從1980年開始，他陸續(xù)斥資18億元，在中央政府和廣東省政府的支持合作下，創(chuàng)建了汕頭大學(xué);1994年捐資1100萬元，幫助家鄉(xiāng)潮州貧困地區(qū)，建了50所基礎(chǔ)教育學(xué)校;1997年，捐資1000萬美元，為北京大學(xué)建新圖書館;2000年，捐資2400萬美元，參與國家互聯(lián)網(wǎng)InternetII發(fā)展計(jì)劃，在清華大學(xué)建設(shè)國家未來互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研究中心等……

　　多年來李嘉誠總捐款額超過30億港元，7成多捐款用在內(nèi)地，兩成多用在香港。他幾乎每年都向內(nèi)地捐助1億元以上的資財(cái)，興辦大量公益事業(yè)。

　　李嘉誠晚上睡覺前一定要看半小時(shí)的新書，了解前沿思想理論和科學(xué)技術(shù)，據(jù)他自己稱，除了小說，文、史、哲、科技、經(jīng)濟(jì)方面的書他都讀。這其實(shí)是他幾十年保持下來的一個(gè)習(xí)慣。

　　李嘉誠有傳世的賺錢發(fā)財(cái)秘方：李嘉誠在長江EMBA與大師同行系列講座中提到賺錢之道，整理如下：很多人常常有一個(gè)誤解，以為我們公司快速擴(kuò)展是和壟斷市場(chǎng)有關(guān)，其實(shí)我個(gè)人和公司跟一般小公司一樣，都要在不斷的競(jìng)爭中成長。{page_break}

　　李嘉誠投資秘訣

　　老二如何變第一

　　當(dāng)我們參與不同行業(yè)的時(shí)候，市場(chǎng)內(nèi)已有很強(qiáng)和具實(shí)力的競(jìng)爭對(duì)手擔(dān)當(dāng)主導(dǎo)角色，究竟老二如何變第一?或者更正確地說，老三老四老五如何變第一第二。

　　抓住時(shí)機(jī)

　　能否抓住時(shí)機(jī)和企業(yè)發(fā)展的步伐有重大關(guān)聯(lián)，要抓住時(shí)機(jī)，要先掌握準(zhǔn)確資料和最新資訊，能否抓住時(shí)機(jī)是看你平常的步伐是否可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力，走在競(jìng)爭對(duì)手之前。

　　知已知彼

　　作任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。在企業(yè)的層次，要知道自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，更要看對(duì)手的長處，掌握準(zhǔn)確、充足資料作出正確的決定。

　　磨礪眼光

　　知識(shí)最大作用是可以磨礪眼光，增強(qiáng)判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是可靠的方向儀。時(shí)代不斷進(jìn)步，我們不但要緊貼轉(zhuǎn)變，最好還要走前幾步。要有掌握和判斷最快、最準(zhǔn)的資訊。不愿改變的人只能等待運(yùn)氣，懂得掌握時(shí)機(jī)的人便能創(chuàng)造機(jī)會(huì);幸運(yùn)只會(huì)降臨有世界觀、膽大心細(xì)、敢于接受挑戰(zhàn)但又謹(jǐn)慎 行事的人身上。

　　找出適合公司的坐標(biāo)

　　我在1979年收購和黃的時(shí)候，首先思考的是如何在中國人流暢的哲學(xué)思維和西方管理科學(xué)兩大范疇內(nèi)，找出一些適合公司發(fā)展跟管理的座標(biāo)，然后再建立一套靈活的架構(gòu)，確保今日的擴(kuò)展不會(huì)變成明天的包袱。

　　讓管理層之間競(jìng)爭 要讓不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展，互相競(jìng)爭，不斷尋找最佳發(fā)展機(jī)會(huì)，從而帶給公司最大利益。

　　完善治理守則和清晰指引可確保創(chuàng)意空間。企業(yè)越大，單一指令行為越不可行，因?yàn)樽罱K不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮。

　　有毅力能堅(jiān)持

　　市場(chǎng)逆轉(zhuǎn)情況，由太多因素引發(fā)，成功沒有絕對(duì)方程式，但失敗都有定律;減低一切失敗的因素就是成功的基矗以下四點(diǎn)可以增強(qiáng)克服困難的決心和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力：

　　①緊守法律及企業(yè)守則，②嚴(yán)守足夠流動(dòng)資金，③維持盈利④重視人才的凝聚和培訓(xùn)。

　　現(xiàn)今世界經(jīng)濟(jì)嚴(yán)峻，成功沒有魔法，也沒有點(diǎn)金術(shù)，人文精神永遠(yuǎn)是創(chuàng)意的源泉。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具有國際視野，能全景思維，有長遠(yuǎn)眼光、務(wù)實(shí)創(chuàng)新，掌握最新、最準(zhǔn)確的資料，作出正確的決策、迅速行動(dòng)，全力以赴。

　　建立個(gè)人和企業(yè)良好信譽(yù)，這是資產(chǎn)負(fù)債表之中見不到、但價(jià)值無限的資產(chǎn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)全心努力投入熱誠，是企業(yè)最大鼓動(dòng)力，與員工互動(dòng)溝通，對(duì)同事尊重，才可建立團(tuán)隊(duì)精神。人才難求，對(duì)具備創(chuàng)意，膽識(shí)及審慎態(tài)度的同事，應(yīng)給予良好的報(bào)酬和顯示明確的前途。