如何克服營銷管理中的“隧道視野”？

　　營銷管理中也會出現這樣的情況，可能會影響營銷人員的工作熱情，最終將導致整個營銷部門的工作很難開展。如何避免產生“隧道視野”，本文認為應該從CEO、營銷部門和其他部門三個方面進行考慮。作為CEO，應實行運籌營銷，構建企業的良好溝通氛圍;作為營銷部門的人員來說，也要積極跳出營銷看營銷;其他部門，則要理解營銷，樹立大營銷觀。

　　營銷人員之間在交流時，經常會聽到象這樣的抱怨：“他們(其他部門)根本不懂營銷”，“如果沒有我們跑市場，公司哪來的利潤”，“這樣的產品，怎們能賣的出去”……。盡管這只是一些私底下的抱怨，并未上升到沖突的層面，但是這種現象無論對個人發展，還是對公司的發展都是有害的。

　　仔細分析，不難發現這種現象產生的原因:即隨著營銷部門地位的不斷提升，使這一系統的人認為是營銷部門的員工，是自己在創造利潤，這在管理學中稱之為“隧道視野”效應，即一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。看似十分簡單的道理，卻在營銷活動中十分普遍。

　　原則上講，企業的各種職能應當協調的緊密配合，以實現企業的總體目標，然而，實際上企業各部門之間的關系卻常常以激烈的競爭和嚴重的誤解為特點，營銷部門也不例外。營銷人員和其他部門人員具有不同的背景和企業文化，不同的工作目標和工作方式，大家往往從自己的角度去確定公司的目標和解決各種問題。再加上和其他部門疏于溝通，其他部門的人又往往把營銷只看作是銷售部門的事情，于是營銷部門就和組織漸行漸遠，逐漸形成一個孤島。

　　從理論上來講，企業內部價值鏈是基于客戶的整合與管理，營銷不單單是營銷部門的事情，它是全體管理者的責任。如何避免產生“隧道視野”既是決策者也是營銷部門必須予于重視的事情，應該從CEO、營銷部門和其他部門三個方面進行考量。

　　一、CEO——運籌營銷

　　首先，作為CEO，營造企業的溝通氛圍，是理所當然的責任。但是很多企業的企業文化卻并沒有鼓勵溝通的內容，如果不想因為溝通不暢而內耗的話，就應努力在企業中營造一個良好的溝通氛圍。在“摩托羅拉”投資的外國公司中，非常注重克服由于文化背景不同帶來的溝通障礙，從而營造一種充分而平等的溝通氛圍。“我們所有的管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流”。“摩托羅拉”采取這樣的溝通方式取得了驚人的效果，員工統一思想、統一信息，對公司宗旨的理解越來越接近管理層的意圖，各種措施得到有效實施，公司上下協調，最終達到完成目標的目的。

　　這個例子表明:企業的負責人應該為員工營造(續致信網上一頁內容)一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業采取“頭腦風暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結出來。方法很多，關鍵一點還是能包容不同的意見，企業要慢慢營造這種氣氛。

　　第二，發揮協同產生效率。

　　協同配合，以提升企業運作效率，是現代管理學越來越受到重視的思想;企業作為由許多個體組成的群體性組織，個體價值觀的差異、行為方式和價值取向的不同、對企業目標理解的偏差，都會使個體的行為偏離原來企業所設定的軌跡，直接導致執行力弱化、執行效率低。這時，協作、統一目標和方向就顯得尤為重要，采購、研發、生產、銷售、服務等各部門協同作戰，以企業內部價值鏈管理實現上下級部門之間、前后道工序之間的協作配合成為眾多企業追求的目標。

　　日本企業可謂這方面的表率，無論是索尼、松下，還是三洋、卡西歐，一旦公司的戰略確定之后，企業內部系統的核心部門確定之后，其他部門都會不遺余力地配合該部門的運作，從基層員工到高層管理者，這種協作的理念已經化身為具體的行動。所以，無論是技術的索尼，還是銷售的松下，都有很好的團隊協作。

　　第三，進行結構流程調整，組建跨職能團隊。“跨職能團隊”在日產復興計劃中曾起過舉足輕重的作用。2004年海信營銷渠道的整合，將物流、市場支持、媒體及財務等內部公共管理資源整合為統一平臺，基本上，成功企業都擁有跨職能的團隊，不同組織層次的人員間也有著密切的交往;而在不太成功的企業中，只有33%的企業擁有跨職能的團隊，只有53%的企業其文化鼓勵所有層次的經理和下屬進行非正式的交談。{page_break}

　　二、營銷部門——跳出營銷

　　對營銷部門的人員來說，也要積極跳出營銷看營銷，思維不能局限于自身的“一畝三分地”。不拓心路，難開視野。兩眼緊盯住客戶還遠遠不夠，還要“環顧四周而言他”，生產、研發、工程、人力資源等等。

　　其主要舉措主要有二:首先要學會向上管理。管理的對象是誰?一直都是一個似乎明確但又非常不明確的問題，很多人都認為這是一個常識性的問題，不需要過多的探討。這樣的思維定式帶來了許多問題。它導致對于管理者的社會義務和管理者的責任之間出現沖突，結果無法協調社會責任與經濟績效之間的關系，更不知道什么樣的社會反應才是正確的反應，以及管理者應該對誰負責。我們必須修改我們的管理思維定式。

　　上包括上級、總部職能部門，向上管理的目的是合理利用資源、建立合作關系、保障信息的貫通。管理需要資源，資源的分配權力在上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當需要進行管理的時候，所需要做的就是獲得資源，這樣就需要對上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內容就包括:第一，適合彼此的需要和風格;第二，分享彼此的期望;第三，相互依賴、誠實和信任。

　　其次學會換位思考。作為優秀的營銷機構或是營銷人員，如果能夠履行好自己的職責，那么更重要的是多了解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處，這樣本部門的工作效率才能實現長效化，才能與其他部門溝通無極限，才能保證組織的戰略目標實現。當其他同事、其他部門的同事不滿意你的做法，不配合你的工作時，要做的不是大發脾氣，或是抱怨，要做的是應該檢討，學會換位思考，從這樣的角度去思考問題——“如果不是我的錯，也一定是因為我的錯才造成他的錯”。先檢討自己，站在對方的角度去看問題。這樣思維才能開闊，視野才會廣泛，才能更多的理解別人，當然別人也才會理解你及你的工作。所以，營銷機構和營銷人員必須學會換位思考。

　　對于一個營銷部門經理來說，換位思考也即應該多了解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。當然，帶領自己的團隊學會換位思考不是營銷部門經理自己的事情，企業必須能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規劃他們的職業生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題。

　　三、其他部門——理解營銷

　　營銷不再簡單地是營銷部門的事情，樹立大營銷觀。即把營銷納入戰略層面上去思考，所有的研發人員、生產人員及其他部門員工都要真正站在市場的角度去思考問題。

　　所謂大營銷理念體現在以下幾個方面：作為企業家要有大營銷的思維,作為流通商則要確立流通企業家的思維。也就是要從戰略角度思考營銷的問題，要把營銷作為企業長期競爭力的一個重要組成部分。企業要從短期營銷行為提升到長期營銷行為,要建立具有戰略意義的營銷組織，建立科學的戰略營銷決策機制與決策程序,要以營銷策略調整渠道關系,打“組合拳”。企業要從追求短期市場擴張轉向注重市場培育,注重市場生態關系,注重整體的市場規劃與運作,要致力于建立企業整體的營銷核心競爭力。未來中國企業營銷的管理能力,首先來源于它的戰略管理能力。

　　建立大營銷創新機制。目前，我國企業進入了市場化管理時代，企業發展的所有資源都將通過市場進行配置，市場是企業生存和發展的惟一環境，也是企業管理的起點和歸屬。只有樹立起企業整體市場營銷觀念，才能使企業的商品、銷售、形象適應競爭的需要。而我國大多數企業的市場營銷都帶有明顯的局限性、孤立性，表現為營銷部門孤軍奮戰，其他部門沒有充分發揮營銷職能，企業營銷資源的優勢得不到充分利用。

　　面向市場進行營銷創新，就要建立企業的大營銷體系，構建由營銷事務決策層、市場營銷綜合統籌層、銷售管理層、營銷支持層組成的大營銷組織框架。形成營銷決策快速高效、營銷資源統籌利用、銷售管理靈活機動、其他部門協同配合的大營銷機制。