“四問”李如成：雅戈爾在想什么？

　　匯集6大品牌的杭州雅戈爾品牌體驗館將于今年底在杭州延安路落成。

　　今天的上市公司了呢。但李如成明言在先：今天主要是討論服裝主業相關問題。于是，我們有了一個迫近雅戈爾、探究服裝業的機會。

　　一問“產業鏈”

　　在國內服裝企業大佬中，李如成對全產業鏈的偏好盡人皆知。多年來，雅戈爾通過合資或獨資的方式，打造了一條從棉花種植開始，一直延伸到紡紗、織布、印染、面料、成衣制造、設計、零售的完整產業鏈。把命運掌握在自己手里的同時，更掌握了各環節的協作與利潤。那么，此番在行業中掀起“創造品牌文化價值鏈”的“第二產業鏈”風潮，又是出于怎樣的考慮呢?

　　李如成在回答本刊記者提問時，先說起了兩次出國考察的經歷：“1994~1996三年間，我到日本、美國考察，發現他們的服裝生產機制都老化了，我想，十年后我肯定能超越他們。2006年，事隔十年我再次出國考察，發現北歐、美國的服裝業轉型很快，已經從生產制造向創意文化、信息化管理提升，他們的快速反應、成本控制、創意開發都上了臺階。我發現十年下來，差距反而擴大了!”

　　李如成的反思是：近十年來我們只關注產品品質，忽略了產品文化即品牌的價值建設。雅戈爾隨即與國內外不少設計師展開了合作，但效果不明顯。這讓李如成痛下決心，從2008年起，以6個品牌為核心設立6個品牌工作室，不僅負責品牌推廣，還負責設計、開發、制造、物流等環節。顯然，這種調整意義深遠。它意味著品牌成為今后雅戈爾的戰略中心。一切圍繞品牌的時代到來了。

　　雅戈爾通過“兩個轉變”來提升品牌價值：轉變營銷方式，從生產制造向品牌方向發展;轉變產業布局，將部分勞動密集型企業向中西部地區轉移。

　　在李如成看來，這是一次“恰逢其時”的調整。“當下，中國服裝產業已經走完了工業化階段，從質量時代進入品牌時代。”而在品牌時代，除了要有精密的產業鏈一體化外，更重要的是打造品牌價值鏈。

　　二問“國際化”

　　在不少行業外媒體眼中，中國服裝業的國際化之路一是把中國品牌賣到歐美市場去，揚眉吐氣;二是并購國外企業，一舉掌控國際話語權。但在李如成看來，這種理解未免有失偏頗。

　　在國際大牌風起云涌的行業現實面前，雅戈爾怎樣才能名滿天下?李如成的思路是：借船出海，我的是我的，你的也可以是我的。

　　近年來，雅戈爾收購了兩家國際大公司，一家是Smart，一家是新馬，這是中國紡織業典型的國際并購案例。雅戈爾的目標是創國際品牌，人員要國際化，企業要國際化。“我們通過并購把雅戈爾的平臺建到國外去，借機了解海外市場的運作規律，重點在于渠道和人才。品牌是沒有國界的。并購不光是一個產業的并購，更是一個團隊的融合。”

　　不過，李如成也知道，要想成為國際大牌，只有并購遠遠不夠。去年兩會上，李如成伸出腳丫談技術創新的故事一度被媒體熱捧。當時，他為的就是展示雅戈爾自主研發的新產品“漢麻世家”襪子。

　　由于歷史原因，中國服裝企業的發展基本起源于服裝加工生產，雅戈爾也不例外。一個以服裝加工起步的企業要登上國際品牌的舞臺并非易事，對此李如成非常清楚：“中國不具備產生奢侈品的創造性環境，要產生一個奢侈品牌，還有很大的難度。”

　　縱使不是奢侈品牌，一個中國的品牌要讓國際市場認可，也要經歷漫長的過程。“現在雅戈爾在國際上已經有了一定的影響，但很難進入一線品牌之列。不僅企業在一步步地努力，國家也在將中國的文化產業向海外滲透傳播。只有我們國家真正強大了，品牌才會被逐漸認可。”

　　去年10月，恰逢意大利中國文化年開幕，雅戈爾集團與漢麻材料研究中心組團赴意大利羅馬和米蘭，就漢麻產品國際市場需求情況進行考察。在意中基金會專門組織的漢麻利用技術推介會上以及與意大利企業界人士會談交流的過程中，李如成等人介紹了我國在漢麻種植、加工和產品開發方面取得的成果及發展規劃。當地媒體以“意大利商人被中國技術震驚”為題對活動進行了報道，實際情況確實如此。很多意大利著名企業的總裁向代表團成員表示，對中國在漢麻研究領域的研究深度和取得的成果感到非常震驚，他們對利用漢麻新材料開發新產品表現出濃厚興趣。僅僅一周后，意大利意中基金會代表團一行9人即回訪中國，看來，意大利人著實對中國業界在漢麻處理上的先進技術動了心。

　　李如成深有感觸地說：“這次到意大利考察，受到的高規格接待和歡迎程度是前所未有的，關鍵在于我們在漢麻研究中擁有完全的自主知識產權，占據了技術制高點。”

　　并購是積累資源和經驗，原創是占據技術制高點，國際化其實可以有豐富的內涵和多元的表現。{page_break}

　　三問“不務正業”

　　去年以來，關于雅戈爾“不務正業”的說法在行業內外不脛而走。此次又有媒體就此話題當面提問李如成。

　　李如成笑笑說：“這是一個誤解。什么是主業?我原來是農民，種地是我的主業;豐田最早的正業也是做紡織。主業不能以利潤多少來講，我認為金融投資是現代經濟的核心，像雅戈爾這樣的企業，產業結構要提升，必須投入到核心中去。這是我們的戰略。”

　　熟悉雅戈爾的人都知道雅戈爾從紡織服裝起步，現在有服裝、置業、金融投資三大產業。雅戈爾的目標已定——真正成為屹立于世界企業之林的“中國雅戈爾”，真正實現“創國際品牌，筑百年基業”的美好愿景。

　　“雅戈爾正面臨前所未有的機遇，比如世界經濟格局開始大調整，中國產業梯度大轉移，中國城市化加速，消費結構不斷升級，國內需求不斷擴大。當然，更重要的是雅戈爾三十年的快速成長積累了各種優勢，我們沒有理由錯過未來的機遇。”李如成說。

　　他為雅戈爾制定的路線是：保持平穩較快的增長速度，注重修煉內功和提升效益;營業收入從2010年的334.8億元提高到2015年的509億元，總資產達1099億元，綜合實力進入中國100強，縮小與世界500強的差距。五年后，讓“服裝”成為國內第一，讓雅戈爾品牌服裝擴大相對于國內競爭對手的領先優勢，并縮小與外資品牌服裝巨頭的差距;“置業”進入國內20強，成為長三角地區房地產開發知名企業，實現年均31%的銷售額增長;“金融投資”要具有全國影響力，以定向增發和PE為主，以風險投資和二級市場為輔，審慎制定投資計劃，圍繞集團產業布局精心選擇項目，積極發現潛在優質項目，培育新增點。

　　何為主、何為副，一切有待時間來揭曉答案。爭論，對于一直在路上的人來說，并不是很重要。李如成倒是認為，我們不能超越自己的能力去談轉型，相對于一些新興產業，傳統產業的調整升級更有可為之天地。

　　四問“接班人”

　　這個問題其實是李如成自己在開場白中提起的。他說雅戈爾既非國企又非私企，在傳承方面要探索一條新路。

　　媒體了解到的信息是：雅戈爾股權分散，作為最大的大股東，李如成也只有5%的股權。我們不禁要追問：對于一個有著30余萬名股民的社會化企業，已是花甲之年的李如成如何選擇“接班人”?

　　“經過31年的歷程，雅戈爾第一批創業者基本已接近退休年齡，是時候從第一代創業者向第二代、第三代傳承了。管理體制怎么創新、怎么傳承將是個很大的問題。”而李如成早就在想這個問題了。

　　那么，是效仿聯想的“分家模式”，還是尋找合適的接班人?在李如成看來，這不是一個接班人的問題，關鍵是一個團隊。“我們要成立一個監理機構，對企業進行監管，把有創意的那些創始股東吸納進來，建立一個‘賽馬育馬’的機制。把年輕人放到崗位上，去鍛煉，去競爭，用五年時間來培育一批人。”

　　李如成認為最佳的方案是所有者跟經營者結合，“企業是股東的，只能由創始股東來代表社會股東進行管理和選擇，培育新的經營團隊。”

　　李如成坦言，像雅戈爾這樣的企業規模，要讓新人來領導，無論是外聘還是從內部提拔都很難。他認為，中國企業未來的發展不單是社會問題，也是政治和經濟問題，要讓第一代創業者能夠安享晚年，同時繼承者要做得更好，中國企業才會有希望。“雅戈爾企業的傳承是個很大的課題，如果成功了，將給中國類似的企業帶來很多借鑒。我們正在探索中，能不能成功，請拭目以待。”