別輕視了簡單管理問題

　　很多企業的管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的時間來“對付”這些“問題”員工，他們的管理方法也很簡單，要么是“專政”，即將這些難纏的“問題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”;要么就是“委曲求全”、“網開一面”，即對這些“問題”員工掙一只眼閉一只眼，甚至有時“太歲爺頭上動土”也姑且忍讓。

　　一個公司中出現的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

　　文化。再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大家做出適度的個人讓步乃至犧牲。文化建設是公司領導層的核心任務。

　　制度。優秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。一家公司應通過制度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理?工欲善其事，必先利其器，好的制度、程序就是管理者的利器。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做?管理者最緊要的是，用心做做人的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。 但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。

　　診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務的程序是否公開、公正?是否向員工解釋清楚工作分配的理由?是否考慮了員工的素質和需求特點?是否綜合運用多種激勵手段?給成就欲望強的員工委以重任，給有培養潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關鍵所在。當然，公司方面還應著重加強企業文化和人力資源制度建設。
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　　1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區別?

　　80年代，高校教師(或科研人員)倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司(法人組織形式)為主體的人力資源咨詢蓬勃發展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區別：

　　著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于如何去做，是過程與結果導向的。

　　咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業績，從自身利益出發希望與客戶結成長期伙伴關系，互相促進，共同成長。

　　運作規范不同：人力資源公司以咨詢為己任，遵循業界運作規范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業長期利益。

　　智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力。

　　外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格;同時，作為一個長期存在，謀求發展的企業，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制。

　　2.什么是大人力資源觀?

　　我們倡導的大人力資源觀強調的是以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。

　　3.軟的企業文化如何與硬的人力資源操作系統融合?

　　從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人(即人力資源平臺)強調的是漸變，是相對穩定的;而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。

企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。

　　4.人力資源系統如何與其他系統相結合?

　　從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的;每一個系統中都有人力資源管理問題。

　　職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法;人力資源部通過制定作為技術資源的職能系統，以及為公司所有管理者提供技術應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，兩類系統的有機結合，旨在形成人才引得進，用得好，留得住的機制。事實上功能系統融于企業的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起;通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。
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　　5.人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在?

　　大人力資源觀認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：

　　人力資源部主要通過建設人力資源平臺(職位、工作、人三者關系)，來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為技術資源的職能系統。

　　人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

　　人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過功能系統作用的發揮，企業形成了人才引得進，用得好，留得住的機制。

　　6.如何衡量人力資源咨詢的效果?

　　人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業業績提升，長期內注重企業發展，而側重點是企業的長期發展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：

　　短期內，進行成果導向的績效評估：企業進行人力資源管理咨詢總是因為企業人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些緊迫問題，處理危機，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。

　　長期內，人力資源咨詢倡導的是一種全新的管理理念，內容包括人力資源框架(包括價值觀、企業文化、組織結構)的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發，是否引導了企業內部新理念的產生和認同。

　　從技術手段上講，可以采用滿意度調查、組織氣氛調查、組織文化調查等多種方法來評價、衡量人力資源咨詢的效果。

　　人力資源咨詢在企業人力資源工作中只能扮演一個戰略支持的角色，不可能在企業發展中居主要地位。但是推崇成長伙伴理念的人力資源顧問公司會將自己與被咨詢企業的命運聯系在一起，提供跟蹤服務，對既有成果不斷進行評估，尋求改進。