柳傳志：我們需要哪種創業領袖

　　“你覺得是江湖離不開你，還是你離不開江湖?”這是6月2日成都聯想控股副總裁唐旭東又重復了一遍。

　　大概只有柳傳志覺得這個問題并不好笑。他說：“聯想跟我相濡以沫，我離不開聯想，聯想也離不開我。到了一定的階段，聯想既能離開我，我也能離開聯想。”

　　五天之后的6月7日，在接受記者專訪的當天早上，柳傳志接待了來自日本的NEC董事長，他問對方一個月打幾次高爾夫，對方說一個星期打一次就不錯了。柳傳志告訴他，現在每天早上都和太太去小區附近的球場揮桿鍛煉。“我的幸福標準是把前幾十年的活兒給我減少三分之二，留三分之一，”柳傳志說，“到70歲的時候，可以接著再減!”

　　現在的柳傳志把大部分精力放在了聯想控股的IPO計劃上。“全聯想的人都知道我的興趣點在產業，我們走了一條通過投資積累資本，再扶持新產業的道路。在資本積累的過程中，我們又通過投資，進一步驗證了豐富了我們做實業的經驗，可以更好地通過資金和增值服務，發現和培育優秀的公司和人才。”柳說。

　　柳傳志現在最大的資本不是錢，而是興趣和耐心。去年他在上海做了一次演講之后，有個開面館的青年給柳的助手寫了一封信，詳細介紹了他的產品定位多么有特色，懇請柳傳志親自去嘗嘗他的面食。沒想到柳傳志不久前去上海的時候真的體驗了一次，在聽了這位草根創業者迥異常人的創業經歷后，立即把他介紹給了聯想投資的負責人。“他這個商業模式的亮點是標準化、快餐化，最重要的是削弱了大廚對面館的控制力。”柳傳志極為認真地向我們介紹這個項目的可行性，儼然一副投資經理的神情。

　　扶持創業，是柳傳志認為應該做，并且可以做的一件事，這里頭可想像的空間也很大，聯想每年花1000萬元給中國的優秀創業者免費提供創業培訓，如果覺得項目適合聯想，還可以提供投資。只不過從聯想之星這塊花出去的錢，單筆最大金額不能超過1600萬元。

　　聯想之所以這么做，首先這里面滲透著一種時代情懷。柳傳志身處的時代被他稱為是“不正常”的時代，隨便一個個體戶就能稱得上是創業者。雖無貶低之意，但眼前這個67歲的老人眼看著26年前一起出來的一批批企業家紛紛倒下，不禁發問，“出了幾個像我這樣的?”由此，他認為，“有沒有導師幫忙，還是不一樣的。”聯想投資董事總經理王建慶說：“我在聯想之星上課最大的感受就是，中國的創業者很有理想，也很有激情，但是在一個企業怎么樣能成功地認識和操作層面，確實是欠缺。”

　　而與這些創業者能夠產生連接的柳傳志，已經成為中國企業家的一個象征，甚至目前鮮有人敢于挑戰他所達到的一個高度。因此，由他擔當中國企業家的創業導師，無可厚非。尤其在當下這個信息碎片化的時代，無從分辨誰才是真正的導師，把柳傳志請出來系統性地談論創業和輔導創業，意義非同一般。

　　一名學員對記者說，“很多做法我們覺得好像都不應該對外講，但是聯想都愿意拿出來跟我們分享，這是很難能可貴的。”

　　“將科學家培養成企業家”，這是聯想之星打出的創辦口號。經過三年的發展，不管是柳傳志還是負責執行的人，已經并不滿足于此。在構建聯想之星的教學大綱時，柳傳志講過一句話，“能不能體現我們帶著他們一起創業的那種感覺?”

　　“我比較喜歡做事的。全是老老實實的，那肯定我不中意。但是敢把一籃子雞蛋往上砸這種，我也不中意。當年我是拿一筐雞蛋往上砸，那時候光腳沒鞋穿我不怕，等自己都西裝革履以后，就不敢了，所以只能拿20%的東西一把砸上去敢做這件事情，其他的事情我們穩著做。但是你連20%的東西也不敢往上砸，這樣的人，我也瞧不上。”

　　而在對聯想之星創業培訓教務長周自強的采訪中，我們了解到，辦聯想大學其實也是柳傳志自己的一個心愿。

　　在聯想之星CEO特訓班第二期招生尾聲、做第三期規劃的時候，一次內部會上，柳傳志問了一句，“你們到三期能不能開4個班?”這是他希望把聯想之星做大而發出的第一個信號。2010年，聯想之星孵化器作為聯想控股的其中一大業務板塊被確認下來。老柳說，“現在畢竟時間還短，聯想之星才做了三年，我相信我們五年、七年做下去以后，影響會越來越大。”

　　他口中的影響，陸剛的理解是，“確實幫助創業者從零變成一個很好的企業，證明聯想之星這一套是行得通的。”

　　所以，聯想大學不是空穴來風，也不是空中樓閣。聯想之星已經連續舉辦三期CEO特訓班，從第三期開始擴展到兩個班，共計69人。與此同時，還有在全國各地的創業培訓基地、創業大講堂等短期項目，囊括了創業園區、媒體、投融資、中介機構等資源的創業大聯盟也在醞釀籌備之中。

　　從成都創業大講堂回京后，柳傳志總算找出一個空閑，跟聯想之星的人坐在一起開會，聽他們講對未來的戰略想法。走進會議室，他就笑稱，“今天跟咱們自己人開會，特別輕松”。會后，請大家去吃倪氏海鮮。周自強說：“下面人能干，什么事情都想得很周全，不用他操心了，他就特別高興。”

　　周自強曾是柳傳志的英文翻譯，對于這個老部下，柳傳志經常調侃上幾句。“今天你在聯想之星做得有滋有味的，做著做著沒準就想，干脆辦一個聯想大學得了，對外收費，你要真的有這個本事，我就全面支持，就把它(聯想之星)變成一個獨立的公司了。”這是柳傳志一時興起的玩笑話，但也隱含著他對大聯想的一貫哲學：平臺足夠大，只要有夢想。

　　柳傳志依然愛看書，準確地說，是愛聽書。他經常讓助手把有聲內容下載到播放器里，在飛機上享受“閱讀的快感”。最近他遇人便推薦的兩本書分別是《侯衛東官場現形記》和《國運1909：清帝國的改革突圍》。前者講如何跟地方政府打交道;后者關乎國家命運和改革。

　　7月份柳傳志還要做一個演講，主題是：什么是帥才，怎么叫會干活兒。他說：“我自己把它捋一遍，這些事情我做著有興趣。”

　　對話柳傳志：將才與帥才

　　“大勢來了，豬都會飛;但風一停，豬就會掉下來!”

　　記者：最近一段時期，中國創業市場無論是融資還是IPO，都特別火，以致現在流行一種說法，“大勢來了，豬都會飛”你覺得呢?

　　柳傳志：大家都是憑本事IPO，除了互聯網的這塊東西我說不清楚以外，其他的都是憑本事上去的。只不過現在創業板的市盈率確實太高，高到可能早晚要受一次重創。

　　沒錯，大勢來了豬都會飛，但是風一停豬就得摔下來。我們希望放出去的一個東西，在天上是真飛的。機遇好可以上去，但是你的業務可能會直線下來，股價就往下跌。因為很可能就會被別人超過，或者被別人的新產品取代，然后你就一籌莫展，就摔下去了。那幾年，我記得報紙上不斷地登(廣告)，做DVD的，還有賣酒的，靠打廣告出名。但是到最后，真要這一項被人超過去，就什么都不會了，那就是完全憑機遇。

　　像屋頂圖一樣，地下的基礎牢靠，房頂那塊也是需要去鉆研的。房頂是指運作中的這些管理，比如像采購、研發，都是需要細細鉆研的。

　　最近我遇到過一個做食品行業的人，他到上海的時候，正好上海做豆腐的事兒被曝光。上海人吃豆腐不像北方是用鹵水點的，而是用石膏點的。被曝光的就是醫院里邊還帶著血的石膏，就拿去做豆腐了，把上海人惡心得不行，那段時間就全不吃豆腐了。結果這個小伙子一下看見機會了，自己弄了點錢就開了一個門臉，全透明做豆腐(的過程)。他從韓國那兒買了一個圖紙做了一個豆腐機，就開始設計做豆腐，結果買豆腐的人非常多。可是這種方法畢竟賺錢慢，他就干脆去賣豆腐機了。后來這個行業被溫州人搶走了，成本比他還低。不過他一轉手又做別的去了，做得也非常好。這種人就是腦子轉得很快，能抓住機會，后來他做新領域的時候，事情想得非常之透徹，發展前的每一步都想得很明白。所以，如果有這種特殊的人，其實(聯想之星)也可以收的。

　　記者：這種類型的創業者是不是有點像早年的史玉柱?

　　柳傳志：他是靠機遇上去的，但是他認真地去研究、發掘各種產品。腦白金確實還真是好藥，我太太堅持在吃腦白金，對睡眠有很大好處;我妹妹在美國長年大便不通暢，吃了藥確實就好。但是，它的廣告確實有點讓人煩(大笑)，后來都說是假的，其實不是這樣。后來，他一轉行去做游戲了，做完游戲他又發現別的機會。他現在最大的收入是銀行的投資。所以老能捕捉機會的人，就不能認為他就是在等著機會。這也是一種特殊的人才。像他就屬于一種俠客行為，練的是火眼金睛，一眼看出好東西。

　　史玉柱這種創業者(身上)很多東西都有著他典型的性格特點。所以真的做成大事情的人，非要給他舉例說別人怎么怎么，他可以去學，但是他性格中的某些東西是改變不了的;也許楞去學本來不適合的東西，他將來就什么都不是。讓史玉柱來辦一個咱們這個東西(聯想之星)，可能他就不行。

　　記者：有的人創業適合做“將才”，而有的人天生就是“帥才”，你怎么區分這兩種創業者?

　　柳傳志：帥才實際上就是他想辦多大一個公司，這個目的他必須弄得很清楚。而且這個目的應該很高，不應該是簡單地開一個店或者辦一件事，他一定是有愿景的追求，而且能分清楚分幾步到達：第一步大概到達什么地方?然后走什么路能夠到達?在走這個路的時候，大概有幾個環節，每一步都怎么走?中間的幾個環節是不是需要同時開動?因為這里面有好些事。

　　我舉個例子，什么叫好些事需要同時開動。當年聯想為了參加德國漢諾威的展覽會，要生產出一批主機板。于是我們就在香港并購了很小的一個公司，由一個人來負責做這個事。那是1989年，我在北京，他們在香港，我就沒過問。當時是北京負責籌的款，借了100萬美元交給他們去做。最后快到時間了，我一查，事情整個壞了。因為主要負責人的精力全都放在其中一個環節上。

　　這就是一個典型的木桶效應。他把其中的一塊木板做得特高，其他好幾個全是漏水的。比如，誰幫你去解決銷售攤位的問題?而且實驗室的成果出來，中期試驗的時間應該給留出來等等。這些時間都沒留，全都不懂。我說，壞了，那期(展覽會)是無論如何趕不上了。6月3號，氣得我直接飛到香港，到那就上火了。跟他們說，我可能就是一個馬上要跳樓的人了，因為這100萬美元是從北京借的。

　　這就說明會干活的人，得懂整個事情的前后順序。而且在做這個事的時候，還得加人，得有內部的培訓。而且知道文化和業務是怎么配合的，知道班子是怎么融合的，管理三要素全懂，行業里面的細節也懂，到這個程度就夠帥才了。這樣的人要是自己還不想著要一塊平臺，就非常可惜了。

　　記者：這可能也是聯想之星要做的一個工作，就是怎么把科學家變成企業家。

　　柳傳志：有的人變得成，有的人變不成。變不成的話，最好就早早地告訴人家，你好好地掂量掂量到底是適合做什么?我們就建議這些科學家，或者(把技術)賣給企業，或者就是當個股東。或者愿意的話當CTO，但是必須得要服從CEO(的管理)。

　　比如有的企業，創始人是專家型人才，你投了之后，他說我是專家，堅決不當CEO。但實際上任何事情，他都絕對要管，這就會讓企業產生很大問題。

　　記者：就是說，有一些項目看上去很美，但是能不能成，還看這個人的執行過程。

　　柳傳志：有一個項目簡直好得不得了，是一個科學家做的，這是我們國家現在所需要的東西，水平非常之高。但是現在(項目)已經有一千多人卻沒有CEO。在公司里，人家說他就是個法西斯，真的就是這么說的。再深入了解，這個科學家的東西要做出來，其實是很困難的，因為要把實驗室的成果變成一個大規模的工業成果，還要有人去推銷，讓人家都有股份等等，我看那些人是比較可憐。所以我建議這個科學家到聯想之星來上課。

　　這個人是讀完博士后的，一期一期地念，然后狠狠地鉆研，念書很多年了吧。但是他學習能力強嗎?這就不屬于我說的學習能力強的范圍。你要是想當院士，那是一種學習能力;你的目標要是辦企業的話，這就需要另外一種學習能力,就不算我所說的學習范圍。

　　記者：記得1984年聯想剛成立的時候，你曾經對領導信誓旦旦地說：“聯想要成為一家年產值200萬元的大公司!”在今天看來，這簡直不可思議，但回過頭來看，這也折射出兩個時代不同的成功觀：現在IPO才叫成功，甚至融到資都叫成功，而在當時對成功的認識非常樸素。對于一個創業者來說，您覺得成功的含義變了嗎?

　　柳傳志：我當時雖然不懂什么叫IPO，但是我出來的時候，主要就是想試試自己有多大能耐，實現自己的人生價值，會不停地提高自己的目標。過了一段時間，我覺得我還能管人，就開始想要做中國自己的PC。中國自己的PC能做到一定程度的時候，我就希望在中國占到一定的份額，能夠打敗外國的企業。目標在不停地變化。

　　就像你說的，現在的人覺得IPO就成功了，那就是一般的。真的考驗是成功以后，拿了錢要做什么。不停地提高目標追求，這是好的創業者變成一個好的企業家的共同標準之一，不能說是惟一的標準，要不然做到一定的程度他就不干了。

　　我認識不少這樣的企業家朋友，都是浙江人。做到一定程度以后，就把企業請別人一管，自己天天打球什么的，去做他愛做的事情，這也很正常。他有他的說法，“我再做，連這點兒家當全都做光了。”我有一個朋友是香港一個家族企業的繼承人，他是富三代了。他說，我最大的缺點就是不會掙錢。他就把家里的錢全都變成股票，依然保持著那樣的比例。然后他享受生活，還做慈善，到中國來找最優秀的學生，把他們送到英國去念書，然后培養這些人。

　　“復盤就是企業家把每天要做的事情，靜下心來想想，越想就越明白。”{page_break}

　　記者：現在跟互聯網行業沾邊的創業，都流行一種觀點，就是先做用戶規模，不太考慮盈利。但是你所處的那個年代，大部分人想的卻是先賺到第一桶金，想辦法活下來。在獲得第一桶金的能力和清晰的商業模式之間，你覺得哪個更重要?

　　柳傳志：這只是做互聯網業務的一個特點，其他任何一種行業里面，都得要賺錢。以美國人為首，有了獨立IPO以后，大家開始認為有一定的點擊率或者用戶以后，人家就投錢，投錢以后就有錢花，你就可以燒。然后說，我還可以做得更大。也許到后來，有的就(把用戶規模)轉化成錢了，有的人就轉化不了，一直沒有賺錢。

　　聯想投資投過這樣的企業，有了一定的點擊率、一定的業務模式。結果中央領導同志說，這是一種不可取的方式，“3·15”開會就把這個公司原來的業務模式給停了，所有以前的東西就全都廢了。

　　我認為，互聯網公司到最后的根本目的，還是要能夠形成利潤。點擊率高也好，或者是獨立IP(訪問)的人數多也好，這只是其中一個過渡過程。拿這個過渡過程，可以吸引到投資者的錢。但是到最后，如果還是不能夠做出真正的利潤來回報投資者的話，那純粹就是泡沫了。

　　記者：很多企業到海外IPO或是走向國際市場后，可能會跟國際投資者之間產生各種各樣的問題，你怎么看這種現象?

　　柳傳志：甭提具體事情，實際上就是規則，可以是國際規則，你可以預先不承認，那他也不給你投資，就什么都沒有，這就沒有關系。但是不管它是什么，只要雙方真的承諾，而且是在法律許可的范圍內，大家還是應該要按照這個(承諾)來做。

　　記者：聯想遇到過這種情況嗎?

　　柳傳志：對聯想來說，我們只能特別說明，自己在簽任何東西的時候，都是要注意承諾了以后要能實現，盡量把事情考慮好。當時不見得所有的人都能把未來的事情想得特別清楚，造成今天的那種情況可能就會有點兒尷尬。我以前也遇到過這種事情，如果當時沒想清楚，后來真的做的時候要付出代價，那我們也堅決付出代價，然后內部復盤總結這種事情，下次應該怎么做。但是從來沒有跟人拉過抽屜、翻燒餅。

　　記者：你剛才提到的“復盤”，可能是聯想獨有的一種文化，對于初創型的公司，怎樣去運用“復盤”這種做法?

　　柳傳志：其實提出“復盤”這個詞是2001年聯想投資成立的時候，以前沒有叫過“復盤”，但是做法都一樣。就是這些企業家把每天做的事情，靜下心來想想，越想就越明白。

　　我說一個真事，就是上世紀80年代我剛當總經理的時候。在那間小屋子里，大家早上剛來上班，我的一個同事就找我談事情，一本正經地跟我談，但是談到一半的時候，第二個人就把第一個人扒拉開，開始跟我說他的事情。接著第三個人也過來說。那天上午前后有五個人來找我，但是哪個也沒把話說完。我晚上回家就把這件事情重新想了一遍，最后得出了兩個結論：第一，每個人都沒把話說完，使我都不知道他們最后要干嗎;第二更重要，這些跟賺錢活命的事情都毫無關系。

　　由此，我就有了一個想法，我到底想要干嘛?絕不是下邊同事們拽著我走，而是我心里得明白。所有這些事情跟我有關還是無關，我都要按照輕重緩急排出來。這個想的過程，實際就是一個復盤的過程。

　　不是IBM，也不是蘋果，可能是三星。

　　記者：聯想集團在移動互聯網領域會怎么走下去?

　　柳傳志：聯想集團的管理層目前大概想走的是類似三星這樣的路，就是做一個產品，里面若干個關鍵部件都是自己做的。目前準備按這個方向去做。但是，這個事情也不定軌，他們會不斷地研究、慢慢地把這個路走實。

　　因為不僅是做IBM這樣的服務，也可以走互聯網內容(的方向)。比如，聯想集團投100個這種做內容的公司，放到我的應用商店中，做起來都是我旗下的公司。這些公司把整個聯想托起來，萬一硬件部分受到打擊的時候，這些公司其實能發揮很重大的作用，也是一條路。所以他們(聯想集團高層)正在研究過程之中吧。

　　記者：感覺聯想集團跟美國、臺灣的那些公司是不同的打法，他們是拿出全部往上砸，聯想會不會過于謹慎和保守?

　　柳傳志：因為我親眼看到他們一把全砸上去死了。我一個個給你數。當年的王安，曾經是(電腦里)第二大公司，比今天的HP還大;專做服務站、服務器的SUN;他們都是堅決不走現在英特爾系列的路數。DEC發明了一種芯片叫“阿爾法”芯片，這個芯片性能極好，他們以為這個可以帶動小型機進行對抗，最后還是不成功，企業失敗了。

　　我寧可看準了大路的時候，局部超越，積蓄力量，等我的勢能大到足夠有領跑的(資格)，該超就超。比如說在中國做平板電腦，有上萬個服務商做出來的東西確實是比平板電腦強了，再發動攻勢，占領中國20%的平板電腦市場。然后發明某一個局部的部件，以它的勢能帶起來，這種事情能做。

　　今天聯想控股走這條路，突然間形成幾個產業領域，我相信在股市上也未必賣的出好價錢來。因為誰都認為很雜，各種東西在里邊，怎么行?我就要想盡辦法讓它行，就走另外的一條路。

　　記者：像諾基亞這樣的企業在面對移動互聯網的時候都感覺有點不靈活了，聯想集團在中國也是老牌的IT公司了，它怎么去適應這么一個新潮的行業?

　　柳傳志：我常說，一個企業要有一個好的班子，會制訂戰略，執行力又很強，就應該能夠不停地尋找新的方向。而且班子里為首的人幾乎就決定了(方向)，他就是個舵手，班子的人齊心協力一起劃船。有了正確的大方向以后，企業最起碼不至于突然就死了。我覺得(聯想集團)這個應該是有把握的，不會像柯達做膠卷做得好好地，突然間發現數碼相機出現了，茫然不知。這種事情我估計不會發生(在聯想)。

　　但是，他選的是不是真的就是第一好的路，這個我就不敢說了。比如，很多人不斷地在向我介紹華為怎么樣，我承認任正非特了不起，可我學不了，我沒那膽子。他就是要有大量的資金，然后非常勇敢地一把推上去，從技術上作為突破口，成就成，不成就真的摔死了。我的路確實沒有像他那樣，咱們走一步停一停，大家喘口氣，早飯也吃飽了，咱們再爬一段，就是這種風格。

　　記者：但是感覺等聯想做到中國老大的時候，PC行業的毛利率已經下來了。平板電腦會不會也面臨這樣一個局面?

　　柳傳志：研究平板電腦在多長時間之內就會取代商用筆記本，這是很重要的一個估計。我認為大概在幾年之內，還有一段距離。平板電腦作為消費類電腦，娛樂很好，把它完全作為商用來做，目前可能還不行。由于競爭對手現在紛紛出現問題，HP、宏基都出現問題，就給了我們很大的機會。毛利率再低，它的噸位要大了以后，照樣能產生很大的影響。目前這里面量越大，采購的東西就越便宜，我們的毛利率就越高。先把這個錢掙回來，給自己存儲了力量，這時候我們再研究方向，發掘人才，形成品牌的知名度，到最后再往出打的時候，心里就踏實多了。

　　現在我們賣到國外(的產品)雖然賺了一些錢，但是在國外消費市場上，聯想的牌子并不響。我們要借這個機會把品牌牌打造起來，同時還要開發新的產品品類。要不然開發好了，人家根本不認你，不買你的(產品)有什么用。

　　假如我真的在中國做了一個平板電腦，跟iPad一樣好，拿到世界上一點也賣不出去，因為你沒牌子。但是要很多錢砸這個牌子，要不是買現成的牌子Thinkpad，Lenovo的東西跟Think一樣好，就是賣不出去。我們已經從聯想的利潤里扣了很大的一塊作為研發投入進行品牌建設，在國外請了一個非常有名的人做品牌經理。

　　記者：聯想控股有沒有要學習的對象?

　　柳傳志：控股這塊兒先不說，因為控股是在一個摸索的過程中，它有各種情況。聯想集團以前進入的是一個在核心技術上難以突破的行業，CPU跟操作系統這兩個關鍵的地方一卡住，想通過都難。

　　現在由于移動互聯網、平板電腦的出現打破了以前的格局，我們積累了一定的資金，又有了一定的技術力量，怎樣讓資金和技術力量能夠在新領域更快地發揮作用，能夠走在前面，而且還能引導市場跟著我們走，這些就是我們追求的東西。

　　記者：聯想控股是不是會像長江或者復星這種實業型的公司?

　　柳傳志：對，控股走的路跟復星有些類似。但復星是先做了產業，然后再去做投資取得資本回報。我們是先做了投資獲得資本回報以后，再去做產業。在做產業的時候，我想做得更系統。系統的意思就是說，不僅是這一個行業，而是想形成一個大的產業鏈。這樣能夠真的在整個國民經濟中起到一定的作用，而且能夠形成更大的收入和影響，對自己的收入也會有很大的好處。

　　“我自己最主要的復盤就是，我到底想干嗎?到70歲，我還干活兒，難道就是為了好玩嗎?肯定不是。”

　　記者：2014年到2016年，你要帶聯想控股上市，到時候你也70多歲了，有沒有想過什么時候退休?

　　柳傳志：剛才說的電腦這塊，就全交給楊元慶了，以后這不是我要管的事情。我有興趣管的事情就是聯想之星和聯想控股的工作。因為這些事情都是新的，有意思。比如說形成新的產業，這個產業從綠地做起，不是靠投資去做的。

　　然后剩下的時間照樣打球去。今天日本NEC的董事長來了，我問他，喜歡打球嗎?他說，喜歡，就是沒時間。我說，那您一個禮拜打幾次?他說，一個月能打一次就很不錯了。我告訴他，我天天打。前幾個月忙，以后我就要開始天天打了。我們家邊上就是高爾夫球場，以后每天早晨跟我老婆七點鐘上場，打兩個多小時，九點鐘回來休息休息，然后十一點上班，那日子多幸福。那不就是成功嗎?我的幸福標準是，把前幾十年的活兒給我減少三分之二，留三分之一。

　　記者：你針對自己的人生進行復盤嗎?

　　柳傳志：我最主要的復盤就是，我到底想干嗎?到70歲，我還干活兒，難道就是為了好玩嗎?肯定不是。我追求什么東西?

　　中國企業家俱樂部就搞過這么一次活動，在一個蒙古包里，給每個人發一張紙，說飛機要失事了，把遺囑寫下來。每個人對自己的個人評價如何，追求的事情如何。我就是進入到這種復盤程度。我當時做的時候可能沒有想那么多，只是一步步想做中國最大的一個(PC生產商)，但是到最后，到底圖什么呢?我就在想這些，我做的這些事情是不是符合了這個標準。

　　記者：那你覺得現在還圖什么?

　　柳傳志：把本身的事情做好，把我應該護的這個圈子里的人護好，我覺得這是我的第一要務，這個事情要真的做好了，我就覺得挺高興。在這個基礎上，我最想做兩件事情。

　　第一，看看有沒有可能讓聯想成為一個沒有家族的家族企業。這件事情還真是不容易。通過我退下去以后，在產權機制上能夠保證未來的管理層是主人，他們退下去以后，新的管理層還是主人。

　　第二就是把我們總結的這些管理理念和資金結合到一起，能夠幫助更多的人創業，或者把聯想直接管的這些事情形成產業，大概想做的事情就是這個。

　　柳傳志淘金子

　　聯想之星的使命是發現新一代創業者，當然，這要植入聯想的DNA。

　　6月中旬，聯想之星第三期CEO特訓班學員在總部歷時三天進行畢業答辯。15分鐘的商業計劃陳述之后，評委再花15分鐘的時間進行提問互動。一些外部機構的投資人，也出現在評委的行列。

　　這是聯想之星表現出開放姿態的一個側面，他們樂意看到外部投資機構前來挑選自己的學員企業，或者跟聯想一起投資。負責聯想之星投資者業務的陸剛說，柳傳志對他們最大的擔心就是太追求財務回報。聯想控股副總裁、聯想之星董事長唐旭東說，聯想之星最主要的目的不是為了盈利，而是希望幫助創業者走出最困難的早期。因此，分散風險已經不是他們的首要考慮因素，吸引更多外部投資進來把企業做大也只是一方面;如果自己的學員企業能被別人看上，證明聯想之星的眼光和培訓能力還是很不錯的，這才是重點。

　　這并沒有偏離聯想之星創立之初把中科院科技成功產業化的初衷，但是很明顯，它的愿景已經不再局限于此。

　　起初，柳傳志問聯想之星的人，“你們準備怎么做?具體的步驟是什么?人有沒有配合好?”現在更關心的是，“你們到底想做成什么，你們的目標有多高多遠?”聯想之星從一個簡單的培訓班做起，到現在已經承載了很多人的期望，包括柳傳志本人。對于“它來自哪里”這個問題，人們已經非常熟悉。現在人們更想知道的是，它會走向何方?