賴小軍：控制大于利潤

　　從賴小軍的外表來看，根本不知道他是一個強有控制力的人。不高，不壯實，戴著一幅眼鏡，一頭黑發盡管有些蜷曲，卻三七分軟軟地貼在腦袋上，有些長，頭發多的那邊幾乎遮住了一只眼和半邊臉。拍照的時候，要有人不時提醒他用手往上捊捊頭發，因為這樣看起來會精神一點。

　　他自己也沒有意識自己是個控制力強的人，或者是意識到了不承認而已。直到有一天，他的一個同行跟他說：大家印象中的比而特就是一個有著超強執行力的公司，而老板是一個“專橫”的人。

　　賴小軍就是這里說的老板，比而特公司的老板。日本有Kitty貓，韓國有Pucca，“中國有貝妮兔”，賴小軍說。貝妮兔是比而特公司旗下的品牌，也是唯一的品牌，像Kitty貓一樣，專做動漫衍生品，如今在全國擁有近300家連鎖店。

　　今年，賴小軍34歲。他說，能走到今天，很多時候都是靠逼出來的。

　　因為家里窮，初中畢業時賴小軍想找一件襯衫來拍畢業照都沒有，一件外套能不間歇地穿完一整個冬天，沒有雨傘下雨天就淋著。到16歲那年，要出來打工了，家里都沒能為他掏一分路費錢。“什么都要靠自己掌握，包括命運。”自尊心極強的賴小軍從那時起，就在心里發誓，一定要出人頭地。

　　賴小軍的右手食指比左手食指明顯短了一截，那是他剛到廈門打工，在一家五金廠做事加夜班時留下的痛苦紀念。后來，他到了東莞，這是片神奇卻又充滿爭議的土地。對于一個普通打工仔而言，這只不過是個晝夜不分的“世界工廠”，但對于懷惴著夢想的賴小軍來說，這卻是一個財富的神圣殿堂。在一家動漫產品代工廠做了六年之后，賴小軍開始創業，成立比而特公司，用他自己的話說，就是要做一家比別人更有特色的公司。那是1999年。賴博小銳軍管：理控在制線大于利潤。

　　一切都是由一萬多元開始摸爬滾打出來的。最艱難的時候，幾個創業伙伴連買菜的錢都沒有，賴小軍情愿走一個多小時的路，也不舍得花一分錢打的。后來，靠著原來在廠里打工時認識的老客戶介紹的一些訂單才得以維持生計，那時還只是做一些貿易，賺中間的差價。訂單多了，就自己開了個生產包袋的廠，開始跑各個商場去找各大批發商買自己的產品。

　　此后，比而特的每一步，就像賴小軍的命運韁繩一樣，被他自己緊緊地拽在手中。{page_break}

　　搭上品牌末班車

　　2006年以前，賴小軍的日子其實過得不錯。30歲就擁有兩家千余人的工廠，有著穩定、融洽的上下游關系，一年輕松入賬上億元。旺季的時候，七八百個工人早上做晚上做都供不應求。跟著比而特成長起來的那一批客戶都富裕起來了，個個都有房有車。

　　然而，日子好過了，賴小軍的心里卻開始不踏實起來。2005年的時候，看著市場上其他品牌所占市場份額越來越大，他就意識到做批發做不長久了，比而特不能只有產品價值而沒有品牌價值。

　　2006年春節，他跟同在比而特做事的大哥說，一定要轉型，再不轉就來不及了。做出決定后，他開始快刀斬亂麻地實施他的品牌計劃。之前，比而特注冊了四個品牌，轉型那年，賴小軍一下就把除了貝妮兔之外的剩下三個品牌全部砍掉，“砍掉這幾個牌子，就是為了專注一個牌子做轉型，把所有的人力物力投入到一個品牌上。”那時，賴小軍就提出了單品牌的概念。2005年剛開了不久的一個新廠也被賴小軍關了。

　　很多人都問賴小軍為什么不從批發到做品牌慢慢過渡一下，他說“風險跟利潤是劃等于號的，你每個都做的話，就分散了很多人才物力，所以我不愿意在這里耽誤一分鐘，因為我覺得已到了緊要關頭。”

　　然而，最讓賴小軍沒有想到的就是受到客戶的聯合抵制，這可是一批跟隨比而特成長的人，是比而特，讓他們每個人都賺得盆滿缽滿，帶著他們走上致富之路。“批發很好做，你做品牌就不行。”異口同聲的反對聲讓原本對品牌充滿憧憬的賴小軍險入無奈。

　　賴小軍只好像紅軍長征一樣，團結一切可以團結的人。“只要有一點意向的客戶我都爭取下來，開展與他們的同盟關系，然后與他們談我的規劃，以尋求支持。”他當時一直在想一個問題，就是如果他讓步的話，也許連批發路也走不成了，因為這一次讓步，就意味著下一次就更沒有主導權，“主導權都喪失掉了還怎么做!”所以，當時他就說如果所有人都不做了，大不了重新開始，開辟第一家店鋪，也不做批發。

　　后來，他算了一筆賬，每砍一個尚在盈利的牌子就相當砍掉200萬，砍三個就是600多萬，再關閉了一家剛開業一年的工廠，直接虧損500多萬。光這一著棋，比而特損失了一千多萬。再加上客戶的抵制，比而特的銷售啪地直線下降，從2005年的一億元掉到了2006年的2000多萬元。“產品賣不出去，每天還是要支付經營成本的，”那時候很多人都按捺不住了，包括賴小軍自己，“我們有三個多月沒有給供應商貨款了。”

　　整個公司開始籠罩在情緒低落的氛圍中。“那時候我都在家里調整好自己的情緒才出來，因為不愿意讓別人看到老板是這樣的形象。”后來，賴小軍的大哥問他怎么辦，他說只要過了2007年的春節就有救了。過不了，公司也許就完蛋了。{page_break}

　　那年春節，比而特總算熬了過來?；谛湃?，供貨商沒催那么緊的款，資金終于得以周轉，而在賴小軍的游說下，一些客戶也零零星星地加盟到貝妮兔品牌中來。為了增強加盟商對貝妮兔的信心，2007年，比而特在廣州麗特百貨開了第一家直營店，正式打開了一個新的局面。

　　“以前逛商場的專賣店時，我就想我的品牌什么時候也能拿到這里來賣?為了這個理想，我整整奮斗了7年。很多人當初都不理解，但現在來看都可以理解。”賴小軍說。

　　更讓他慶幸的是，因為轉型及時，緊隨而來的金融危機不僅沒有讓比而特受到影響，反而因為行業洗牌更加突顯了其品牌優勢。“否則，不僅沒有廣州的寫字樓，東莞也呆不下去了，一切都要回到創業前的樣子了。”賴小軍指著所在的辦公室說。

　　2009年，比而特迎來了成長的第十年。“盡管從市場占有率和銷售總額與那些大品牌還有很大差距，但是這十年，對比而特而言是個質變的十年，從貿易到生產，從批發到品牌，這都是質的飛躍。這十年，最起碼奠定了做一個百年企業的基礎。”

　　控制力比什么都重要

　　比而特的轉型之路，也正是賴小軍把握企業控制力的時機。

　　現有中國市場上國外動漫衍生品品牌比如Snoopy、Kitty、米奇等都屬代理型業務，即由品牌擁有者把某個領域的業務授權給中國的公司來做，被稱為“奶媽型業務”，其軟肋在于缺乏絕對控制力。

　　業界對這種業務打了個比喻就是，“這個孩子養得不好，大家沒話說，只當沒生過;孩子一旦養好了，此時往往親媽就出來了，孩子養得這么好，真是感謝奶媽這么多年含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走，這是我親生的。所以說，代理品牌做得再好也是替他人做嫁衣。”

　　只有打造了自己的自主品牌，才能掌握“控制力”，長期控制市場業務，將命運把握在自己手里。

　　賴小軍表示，這幾年，因為各大品牌生產成本不斷上漲，消費者購買力卻又不斷下降， Snoopy這些國際大品牌在國內的市場都在萎縮，而貝妮兔卻在上升，其品牌控制力的優勢愈加凸顯。原因就在于國外品牌授權一家公司來代理的時候，一般不是全程代理，而是細分業務，比如授權做包袋的就只能做包袋，不能從這個領域跨到其他領域去。

　　而貝妮兔，品牌是比而特自己的，在衍生品品類開發上沒有限制，像包袋、拉箱、鬧鐘、雨傘、手表、飾品等等，應有盡有。每一個貝妮兔的專賣店，就像一個以粉紅色為基調的少女服飾精品王國，消費者在里面的選擇有很多，甚至可以進行一站式購買。{page_break}

　　“控制力”在資本運作方面同樣具有舉足輕重的作用。假如有兩家企業，利潤不同，一家年利潤3000萬，另一家年利潤5000萬，前者有很強的控制力，后者沒有控制力。從資本市場角度，投資者反而更愿意選擇前者，因為“控制力”往往比利潤更重要。有控制力和沒控制力是完全不同的，資本市場投資的是未來，就是要考慮5年以后企業經營能否更上一層樓，而不是面臨重大經營風險或不可預期性。

　　賴小軍是處女座。他說，這個星座危機意識強，追求完美，喜歡自己折騰自己，內心的想法很多。有時候他從東莞工廠那邊開車到廣州公司來，一邊開著車，一邊想點子、想方案，越想內心越澎湃，完全忘了自己是在開車。

　　在公司的整個發展中，他又是屬于比較保守的人，不愿意投機取巧，在控制力的把握上尤其如此。“不是跟競爭對手比做對多少次，而是要比少犯多少錯。”他說。

　　這種控制力體現在品牌經營上，也表現在終端建設，股東引進，人才培養這些直接關系著企業興衰成敗的重要環節上。

　　在轉做品牌的前兩年，比而特一口氣開了十家直營店，“當初轉做品牌時客戶對我們的抵制讓我有一種很強烈的危機感，所以不要完全去依賴代理商去給你建終端，自己必須去進入。”即使在以后的擴張路上，比而特仍然使直營店保持一定的比例，而在授權代理商時，也并沒有直接設置省級代理，而只是市級代理。

　　比而特轉型最艱難的那一年，賴小軍完全可以稀釋一定股權，引入資本以解燃眉之急，但他沒有那么做。理由是股東多了，如果理念不合，會導致戰略方向的錯亂。公司發展初期，在沒有形成一個相對穩定、健康的運營模式和統一的文化、制度的情況下，就一定要很集權，否則的話，公司員工很難做，內耗也會很大。他說。直到2009年，比而特進入一個新的發展階段，才引入了一個資本方。

　　人才方面，賴小軍更是重視培養真正適合比而特制度土壤的員工，因為在他看來，只有深深理解并融合到比而特的理念中來，才能更快、更好、更強地去執行。{page_break}

　　快!時尚!

　　在比而特，一個沒有快速執行理念和快速執行能力的人很難呆下去。或者說，整個快速運轉的企業鏈條推動著每個個體不得不快速向前進。

　　3月底，一些店主向賴小軍反映，店里如果能擺上某某顏色的小皮夾肯定能熱賣，賴小軍笑著說，一個月后，保證能讓這樣的皮夾出現在貝妮兔的店里。而這對行業的其他品牌而言，至少需要6個月。

　　其根本區別在于營銷模式的不同。傳統的品牌商，一般采取的是訂貨制，即經銷商預先確定的訂貨間隔期向品牌商進行訂貨的一種庫存管理方式。這實際上是品牌商把風險分嫁到終端經銷商的一種營銷方式。對于動漫潮流衍生品行業而言，其風險更大。隨著全球化、網絡化時代的來臨，時尚信息瞬息萬變，對消費者需求的預測，對品牌商來說顯然越來越困難。更有客戶說，現在設計出來的東西，等到明年才賣真的很難跟上時尚的節奏，而且這些款式不能在店鋪里面太久，放得太久容易造成消費者審美疲勞，都不愿意來逛了。

　　“品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。比而特正是借鑒西班牙著名服裝品牌ZARA經驗，創造了中國動漫衍生品長尾市場的新樣板——快時尚模式。

　　以前，賴小軍時常在想，在一線城市這種動漫衍生品競爭非常激烈的市場，貝妮兔靠什么取勝?論知名度，它不如1928年誕生的米奇、也不如1974年的Kitty?？康木椭荒苁沁@種及時研發、及時生產、及時銷售的模式。

　　“快速、少量、多款，保證與流行同步，持續開發新款式、新品類讓貝妮兔吸引不少消費者來購買。一開始，我們的店員都不認同我們的品牌。雖然我們給了店員薪資，但貝妮兔作為一個新品牌，他們對它并沒有感情和忠誠度，后來反而是消費者的購買熱情反過來感染了店員。在學生放暑假的時候，貝妮兔的專賣店里會不時出現排長隊埋單的情形。”

　　賴小軍還表示，貝妮兔90%的產品都是限量的，即使有些產品很好賣，也不再設計同樣的東西出來，哪怕是做一點點變動也是變化，反正他們就是要讓消費者與眾不同。

　　快時尚的營銷模式并不是一朝一夕煉就而成的，比而特花了三年時間，這三年也正是它轉型做品牌的三年。

　　而支撐這種營銷模式得以執行的是扁平化的管理系統。賴小軍又拿韓國三星的成功來作為例子。“原本三星只是一個做加工的企業，他們很仰視索尼，但僅僅用了十年的時間，后來是索尼反過來仰視三星。這種成功正是基于扁平化的專制管理。”

　　不難看出，賴小軍是個學習能力很強的人，用他自己的話說，是轉化能力強，即學到一樣東西可以很快為我所用。“對于我而言，一定要深知自己處于哪個階段，不能盲目復制別人很成熟的階段，而是退回去看它跟你一樣發展階段時的情況。”在他眼里，轉型之初的比而特就像一張白紙，反而更加容易吸收借鑒別人的成功模式，然后毫無雜念地堅決執行下去。

　　“別人的開發團隊都是在獨立的辦公室，喝喝咖啡，找找靈感，只要把產品開發出來就好了，而我們的研發、采購、生產、銷售、甚至是物流人員都是集中在一起辦公，企業組織架構垂直化、扁平化，提高管理效率的同時，使信息傳遞更快更完整，更好的服務于公司‘快、準、狠’的營銷模式。”

　　賴小軍的下一個計劃是打造一個更加完善、更高效率的供應鏈整合系統，把前導時間(指從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)控制到10天。而中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，就連在這方面最厲害的ZARA也要12天。{page_break}

　　打造漫品王國

　　賴小軍的野心還遠遠不止于這些。他的目標是把比而特打造成動漫衍生品的國美。

　　隨著動漫日益受到人們的喜愛，動漫產業開始呈現出巨大的商機。一項調查結果顯示：我國動漫產業市場有800億元的缺口。而在動漫里面，有70%的利潤都來自衍生品，不是來自動畫片本身，專家也預測，在動漫衍生品方面，其年產值會在數年內增加到1000億元以上。

　　“這個行業遲早要發展成像家電業那樣。”賴小軍說。“但目前看來，中國的動漫衍生品呈散兵游勇的狀態，沒有一個強大的資源平臺來把這些品牌聚集在一起，比而特將來也許可以做到。”

　　不僅如此，貝妮兔這個品牌本身也將被打造成一個動漫卡通時尚的巨大載體。

　　目前，貝妮兔的產品消費群定位為16-22歲的少女。這是一個已褪去稚氣的一個群體，為什么定位于此，賴小軍有自己的考慮：“選擇這個人群來做是為了品牌后續的延伸，如果一開始就做童裝的話，以后想要再做少女的衣服的話，就很難了，因為會覺得它幼稚，衍生品的最大難處就是讓產品設計得不幼稚。反之，我們做好了少女的衍生品，再做兒童的就相對更容易了，這是貝妮兔的一個長期的品牌戰略。”而這，不僅考慮到比而特現有的產品研發、設計、制造的核心業務，還考慮到如果品牌做大了，同樣可以涉及到多元化的授權業務。到時，產品品類會比現在多上很多倍。誰知道，貝妮兔會不會成為下一個Kitty貓呢?

　　“品牌是要慢慢養的，你在市場上生存了5年，大家會說可能是品牌，生存了十年，會說應該是品牌，生存了15年，會說肯定是品牌。所以不管怎樣，一定要在市場上呆著，堅持住。你要動不動就不見了，跟消費者玩捉迷藏，肯定不行。”賴小軍還有26年來精心培植他的公司品牌和產品品牌，如果他60歲退休的話。