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    “擠”出來的“畝產英雄”

    2012/7/14 11:02:00 來源: 評論(0)51

    鞋業捷利達陳晟剛

     

      畝產論英雄,效率比高低。振興實體經濟“畝產論英雄”專項行動,是今年溫州市委、市政府破難攻堅七大專項行動之一。“畝產論英雄”即以畝均稅費為核心,以提升企業畝產效益為目標,通過綜合評價、獎優汰劣、滾動推進,形成創先爭優機制,推進經濟轉型升級。


      捷利達2011年“成績單”


      土地面積:8.36畝


      廠房面積:1.6萬平方米


      2011年年產值:1.3億元


      2011年銷售額:1.3億元


      稅費總額:1243萬元


      畝均稅費:148.64萬元


      “廠里的訂單已經排到7月份了,我們經常要加班到9點多。”溫州捷利達鞋業有限公司品質部經理謝云富,走出車間時高興地說。


      歐美市場需求的萎縮,對不少出口型生產企業影響不小,但對“捷利達”似乎影響不大。“雖然老客戶的需求量下降了30%,但這個空缺被新客戶的訂單彌補了。” 捷利達鞋業總經理陳晟剛說,“捷利達”去年的銷售額為1.3億元,今年整體的銷售目標是增長10%-15%。


      當被問及“高畝產”的秘訣,陳晟剛淡然一笑說:“土地緊張,我唯有向空中要地,提高畝產效益。”隨著采訪的深入,記者發現“捷利達”在“螺螄殼里做道場”的秘訣,絕不止“向上要空間”這么簡單。近10年來,“捷利達”通過不斷實踐摸索出了一套“四維拓展法則”:向上、向下、向內 “擠”空間和時間,向外“拓” 客戶和市場。


      向上 向空中要地“擠”空間


      8畝多的土地,廠房已經蓋了兩次,“捷利達”的面積從開始的9000多平方米,增加到目前的16000平方米,容積率從2增加到2.6。


      別人可以將廠房做大,“捷利達”卻只能將廠房不斷“拔高”。“市有關部門對捷利達向空中要地擠空間提效能的舉措也非常支持。” 陳晟剛說,目前新廠房外框架高度已經達到7層,第7層為預留層,實際使用的有6層。


      隨著公司的發展,“捷利達”再次遇到了“成長的煩惱”——生產空間緊張。陳晟剛表示,目前他還想再申請向上要一層的空間,將第7層蓋好利用起來,以解決生產空間緊張的問題。“如果再向上擠出一層的空間,生產效益還可以增加10%。”陳晟剛說。


      向下 空間最優配置“擠”效能


      為了進一步解決土地緊張的問題,陳晟剛于去年初嘗試引入了“IE工業工程”,并提出了降低“七大浪費”的要求,以“擠”出更多空間。


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      IE工業工程,就是將資源進行最有效的組合,以提高人均產能,實現空間最優化配置。“這就相當于給企業‘瘦身’。”IE工業工程主管胡曉強說。


      而“七大浪費”,即等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、無效制程的浪費、制造過多與過早的浪費、庫存的浪費等,將針對企業的實際情況,設計出節省空間和提高生產效益的專門方案。


      自去年5月,IE工業工程投入施行以來,員工感覺車間里“寬敞”了起來。“通過數據庫、效率進度表的制作等,就能通過系統時時進行檢測,及時調整產量,以免造成庫存積壓,有效降低‘制造過多與過早的浪費’。”胡曉強說,數據還能有效降低口頭指令誤差。


      為減少“庫存的浪費”,公司要精密測算,以錯開生產時間。為減少“搬運的浪費”,重新調整車間位置、物料的放置……


      向內 爭分奪秒流水線上“擠”時間


      一次,陳晟剛在車間視察時看到,由于流水線上的鞋料離員工有點遠,每次員工都需要起身去拿,這樣一來一回,就耽誤了不少時間。于是,他聯合技術人員對流水線的鞋料擺放方式進行了改進,以便員工坐在位置上就能拿到鞋料。就因為省下的這“一起身”的時間,就使流水線的生產效率足足提高了15%。


      在陳晟剛的意識里,向管理和流程要效率是永無止境的。去年,公司花了近30萬元更換上了“第三代節能生產線”,不僅提高了節能效果,還能做到生產速度可控,生產效率又提高了10%-15%。


      今年,陳晟剛又借鑒其他企業的成功經驗,在流水線上打了格子,將工人生產的每一道工序精確到按秒來計算,然后再重新梳理每一個生產環節,以便嚴格控制鞋子流過每道工序的時間。同時,還將原來28米長的流水線改成24米,轉速從300轉減為240轉。讓人驚奇的是,變短變慢了的流水線,又“擠”出了5%-10%的效率。“轉得快,反而容易空轉,員工會跟不上,還吃力。變短了,可以節約一定的勞動成本。”陳晟剛解釋說。


      向外 危機意識“搶”占歐美市場先機


      強烈的危機意識讓“捷利達”早作準備,穩住今年歐美市場訂單大幅縮水的局面。


      似乎預感到這場將來的“暴風雨”——歐債危機,陳晟剛早在去年上半年就著手準備增加新目標客戶。


      “去年雖然沒有失去一個老客戶,但老客戶整體需求量下降了30%。”陳晟剛隨即換上輕松的語氣,“這個空缺,就由新客戶的訂單彌補上了。”


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      今年,除了家樂福、樂購、瑪莎百貨等國際零售巨頭外,永恩集團旗下的貿易公司也與“捷利達”牽手合作。


      除了在歐美市場實行“抓穩老客戶,拓展新客戶”兩步走外,陳晟剛選擇客戶也有自己的一套方法,只找與企業生產能力匹配的、有影響力的“重點”客戶,并為之服務到位。


      做法


      讓每一處細節


      都能提高效能


      據訂單的大小,自由組合生產模式。比如來了小訂單,就采用CELL生產模式,以12-15人為一組進行“小組式”作業。而來了大訂單,就實行流水線生產模式。這樣更加靈活,減少浪費。


      一人專干一活兒,減少“動作的浪費”。傳統的模式是“一人干多個活兒”,“捷利達”讓一個員工只管一項活兒,使得動作更集中、更專業,員工也更容易產生自我創造(如發明技術專利、改良生產工藝等),從而節省時間。


      提高品質要求,讓返工率向“零”趨近。“一次性生產的效率最高。”為提高產品的一次通過率,公司以“一周”和“一月”為單位,實行精密生產預排,并采取嚴格的交接手續,責任到人。同時,提倡員工自檢,讓返工率降到最低。


      讓員工成DV主角,讓他們了解自己,提升技能。投入幾十萬元進行員工培訓,在溫州企業里并不稀奇。但專門在自己廠里深入一線拍攝DV,讓員工更深刻地了解自己在生產過程中存在的不足,卻很少見。如此操作,員工就能自愿參與學習降低“七大浪費”的操作,輕松提升技能。


      對話


      記者:目前制約公司發展最大的瓶頸是什么?


      陳晟剛:生產空間。捷利達現在的生產效益,可以說都是“擠”出來的,是寸土寸金。目前企業廠房的容積率已達到市里規定的上限,捷利達在螺螄殼里做道場已經做到極限了。


      記者:你認為目前解決這個瓶頸最有效方式是什么?


      陳晟剛:還是“向空中要土地”的方式最為有效。捷利達目前廠房頂上還有一層的框架已經有了,只要砌墻封頂就可以變成生產車間了。但這還需要市里有關部門的支持和批準。


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      記者:如何看待歐美經濟不景氣對你企業的影響?


      陳晟剛:是壞事也是好事。壞事是老客戶訂單有所下滑,好事是歐美經濟危機也是一種倒逼、激勵,迫使企業打破以前故步自封的狀態,對外不斷挖掘新客戶增加訂單,對內不斷提升管理增加效益。


      記者:你們家兩代人都做鞋業,你對堅持做實業有什么感受?


      陳晟剛:多年之前吃過很多苦,企業也經歷過艱難的“轉型生存期”,深切地感受過貸款、借錢做企業的難處,曾經經歷過家里能抵押的東西都抵押貸款的處境。現在從心底里說是怕貸款、怕借錢,因此近幾年來企業負債率很低,能不貸款就不貸款,做得很踏實。去年年底的溫州金融風波對我們沒有什么影響。我的感受是,實業是基礎,做實業感覺踏實。我會堅持守住主業,鞋,我會一直做下去。

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