“擠”出來的“畝產英雄”

　　畝產論英雄，效率比高低。振興實體經濟“畝產論英雄”專項行動，是今年溫州市委、市政府破難攻堅七大專項行動之一。“畝產論英雄”即以畝均稅費為核心，以提升企業畝產效益為目標，通過綜合評價、獎優汰劣、滾動推進，形成創先爭優機制，推進經濟轉型升級。

　　捷利達2011年“成績單”

　　土地面積：8.36畝

　　廠房面積：1.6萬平方米

　　2011年年產值：1.3億元

　　2011年銷售額：1.3億元

　　稅費總額：1243萬元

　　畝均稅費：148.64萬元

　　“廠里的訂單已經排到7月份了，我們經常要加班到9點多。”溫州捷利達鞋業有限公司品質部經理謝云富，走出車間時高興地說。

　　歐美市場需求的萎縮，對不少出口型生產企業影響不小，但對“捷利達”似乎影響不大。“雖然老客戶的需求量下降了30%，但這個空缺被新客戶的訂單彌補了。” 捷利達鞋業總經理陳晟剛說，“捷利達”去年的銷售額為1.3億元，今年整體的銷售目標是增長10%-15%。

　　當被問及“高畝產”的秘訣，陳晟剛淡然一笑說：“土地緊張，我唯有向空中要地，提高畝產效益。”隨著采訪的深入，記者發現“捷利達”在“螺螄殼里做道場”的秘訣，絕不止“向上要空間”這么簡單。近10年來，“捷利達”通過不斷實踐摸索出了一套“四維拓展法則”：向上、向下、向內 “擠”空間和時間，向外“拓” 客戶和市場。

　　向上 向空中要地“擠”空間

　　8畝多的土地，廠房已經蓋了兩次，“捷利達”的面積從開始的9000多平方米，增加到目前的16000平方米，容積率從2增加到2.6。

　　別人可以將廠房做大，“捷利達”卻只能將廠房不斷“拔高”。“市有關部門對捷利達向空中要地擠空間提效能的舉措也非常支持。” 陳晟剛說，目前新廠房外框架高度已經達到7層，第7層為預留層，實際使用的有6層。

　　隨著公司的發展，“捷利達”再次遇到了“成長的煩惱”——生產空間緊張。陳晟剛表示，目前他還想再申請向上要一層的空間，將第7層蓋好利用起來，以解決生產空間緊張的問題。“如果再向上擠出一層的空間，生產效益還可以增加10%。”陳晟剛說。

　　向下 空間最優配置“擠”效能

　　為了進一步解決土地緊張的問題，陳晟剛于去年初嘗試引入了“IE工業工程”，并提出了降低“七大浪費”的要求，以“擠”出更多空間。

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　　IE工業工程，就是將資源進行最有效的組合，以提高人均產能，實現空間最優化配置。“這就相當于給企業‘瘦身’。”IE工業工程主管胡曉強說。

　　而“七大浪費”，即等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、無效制程的浪費、制造過多與過早的浪費、庫存的浪費等，將針對企業的實際情況，設計出節省空間和提高生產效益的專門方案。

　　自去年5月，IE工業工程投入施行以來，員工感覺車間里“寬敞”了起來。“通過數據庫、效率進度表的制作等，就能通過系統時時進行檢測，及時調整產量，以免造成庫存積壓，有效降低‘制造過多與過早的浪費’。”胡曉強說，數據還能有效降低口頭指令誤差。

　　為減少“庫存的浪費”，公司要精密測算，以錯開生產時間。為減少“搬運的浪費”，重新調整車間位置、物料的放置……

　　向內 爭分奪秒流水線上“擠”時間

　　一次，陳晟剛在車間視察時看到，由于流水線上的鞋料離員工有點遠，每次員工都需要起身去拿，這樣一來一回，就耽誤了不少時間。于是，他聯合技術人員對流水線的鞋料擺放方式進行了改進，以便員工坐在位置上就能拿到鞋料。就因為省下的這“一起身”的時間，就使流水線的生產效率足足提高了15%。

　　在陳晟剛的意識里，向管理和流程要效率是永無止境的。去年，公司花了近30萬元更換上了“第三代節能生產線”，不僅提高了節能效果，還能做到生產速度可控，生產效率又提高了10%-15%。

　　今年，陳晟剛又借鑒其他企業的成功經驗，在流水線上打了格子，將工人生產的每一道工序精確到按秒來計算，然后再重新梳理每一個生產環節，以便嚴格控制鞋子流過每道工序的時間。同時，還將原來28米長的流水線改成24米，轉速從300轉減為240轉。讓人驚奇的是，變短變慢了的流水線，又“擠”出了5%-10%的效率。“轉得快，反而容易空轉，員工會跟不上，還吃力。變短了，可以節約一定的勞動成本。”陳晟剛解釋說。

　　向外 危機意識“搶”占歐美市場先機

　　強烈的危機意識讓“捷利達”早作準備，穩住今年歐美市場訂單大幅縮水的局面。

　　似乎預感到這場將來的“暴風雨”——歐債危機，陳晟剛早在去年上半年就著手準備增加新目標客戶。

　　“去年雖然沒有失去一個老客戶，但老客戶整體需求量下降了30%。”陳晟剛隨即換上輕松的語氣，“這個空缺，就由新客戶的訂單彌補上了。”

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　　今年，除了家樂福、樂購、瑪莎百貨等國際零售巨頭外，永恩集團旗下的貿易公司也與“捷利達”牽手合作。

　　除了在歐美市場實行“抓穩老客戶，拓展新客戶”兩步走外，陳晟剛選擇客戶也有自己的一套方法，只找與企業生產能力匹配的、有影響力的“重點”客戶，并為之服務到位。

　　做法

　　讓每一處細節

　　都能提高效能

　　據訂單的大小，自由組合生產模式。比如來了小訂單，就采用CELL生產模式，以12-15人為一組進行“小組式”作業。而來了大訂單，就實行流水線生產模式。這樣更加靈活，減少浪費。

　　一人專干一活兒，減少“動作的浪費”。傳統的模式是“一人干多個活兒”，“捷利達”讓一個員工只管一項活兒，使得動作更集中、更專業，員工也更容易產生自我創造(如發明技術專利、改良生產工藝等)，從而節省時間。

　　提高品質要求，讓返工率向“零”趨近。“一次性生產的效率最高。”為提高產品的一次通過率，公司以“一周”和“一月”為單位，實行精密生產預排，并采取嚴格的交接手續，責任到人。同時，提倡員工自檢，讓返工率降到最低。

　　讓員工成DV主角，讓他們了解自己，提升技能。投入幾十萬元進行員工培訓，在溫州企業里并不稀奇。但專門在自己廠里深入一線拍攝DV，讓員工更深刻地了解自己在生產過程中存在的不足，卻很少見。如此操作，員工就能自愿參與學習降低“七大浪費”的操作，輕松提升技能。

　　對話

　　記者：目前制約公司發展最大的瓶頸是什么?

　　陳晟剛：生產空間。捷利達現在的生產效益，可以說都是“擠”出來的，是寸土寸金。目前企業廠房的容積率已達到市里規定的上限，捷利達在螺螄殼里做道場已經做到極限了。

　　記者：你認為目前解決這個瓶頸最有效方式是什么?

　　陳晟剛：還是“向空中要土地”的方式最為有效。捷利達目前廠房頂上還有一層的框架已經有了，只要砌墻封頂就可以變成生產車間了。但這還需要市里有關部門的支持和批準。

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　　記者：如何看待歐美經濟不景氣對你企業的影響?

　　陳晟剛：是壞事也是好事。壞事是老客戶訂單有所下滑，好事是歐美經濟危機也是一種倒逼、激勵，迫使企業打破以前故步自封的狀態，對外不斷挖掘新客戶增加訂單，對內不斷提升管理增加效益。

　　記者：你們家兩代人都做鞋業，你對堅持做實業有什么感受?

　　陳晟剛：多年之前吃過很多苦，企業也經歷過艱難的“轉型生存期”，深切地感受過貸款、借錢做企業的難處，曾經經歷過家里能抵押的東西都抵押貸款的處境。現在從心底里說是怕貸款、怕借錢，因此近幾年來企業負債率很低，能不貸款就不貸款，做得很踏實。去年年底的溫州金融風波對我們沒有什么影響。我的感受是，實業是基礎，做實業感覺踏實。我會堅持守住主業，鞋，我會一直做下去。