身價百億的裁縫不好當

　　在美邦股份的上市儀式上，裁縫出身的周成建向深交所贈送了一臺鍍金小縫紉機，他說：“我最早是一個村莊的裁縫，現(xiàn)在有幸成為中國的裁縫，希望以后還能成為全球的裁縫。”只是，這位身價過百億的大裁縫，雖然歷經(jīng)無數(shù)挑戰(zhàn)，取得矚目成績，如今卻遇到了仿佛跨越不過去的鴻溝。

　　同是服裝企業(yè)的大佬，西班牙的Zara和日本的優(yōu)衣庫的老板都當上了本國的首富，但周成建在中國，還不為人所熟悉，雖然他創(chuàng)建的服裝品牌美特斯·邦威已經(jīng)在年輕人中風(fēng)靡多年。

　　像所有的浙江商人一樣，周成建是一個既聰明又實干的企業(yè)家。但他創(chuàng)立的品牌卻和其他本土服裝品牌一樣，遇到了發(fā)展中的“瓶頸”——為何干不過洋品牌?

　　17歲時，他從一個農(nóng)民工走向裁縫，靠的是聰明和果敢;28歲時，他做大自己的服裝企業(yè)，靠的是眼光和勤奮;43歲時，他的企業(yè)上市，靠的是營銷和管理;如今，馬上迎來48歲本命年的他，旗下的高端品牌ME&CITY卻幾近淪陷，這是怎么了?

　　受挫ME&CITY的高級裁縫

　　北京西單的商業(yè)街上，圍繞在蘋果專賣店的兩側(cè)，有兩個大型的服裝品牌專賣店，一個是以抄襲聞名全球的服裝業(yè)巨頭Zara，另一個就是周成建新創(chuàng)的ME&CITY。兩家都是品牌直營店，均在選址、裝修、陳列、導(dǎo)購上下足了工夫，但是一個車水馬龍，一個慘淡經(jīng)營。

　　在多數(shù)年輕人心目中，Zara幾乎成了時尚的代名詞，而他們對ME&CITY的認識，卻大多停留在“美特斯邦威的高端品牌”，雖然這一點周成建并不想讓公眾熟知。

　　一個純英文的品牌名稱(即使是美特斯邦威，也是一個洋味十足的名字)、《越獄》主演溫特沃斯 米勒的代言、時尚青春的設(shè)計風(fēng)格、各大城市黃金地段的直營店，以及183億元的身家，所有這些都很難和30年前的一個溫州農(nóng)民聯(lián)系在一起。

　　1982年，年僅17歲的周成建在家鄉(xiāng)浙江省溫州市青田縣開辦了一個服裝加工廠，或者叫裁縫鋪更恰當一些。一間廠房，幾臺縫紉機，招呼幾個做裁縫的朋友湊在一起，就是這個加工廠的全部。當時，周邊方圓幾公里內(nèi)都沒有服裝加工廠，這個小小的服裝廠“物以稀為貴”，旺季的時候，幾個人需要加班加點，在煤油燈下趕制服裝。當時的周成建身兼老板、裁縫師傅、業(yè)務(wù)員于一身，不急著趕制服裝的時候，他就到全國各地去拉訂單。

　　4年后，周成建的現(xiàn)金資產(chǎn)有了9000元，可做生意失敗導(dǎo)致的負債卻有30萬，重壓之下他干脆放手博天下。

　　1986年，周成建來到了溫州妙果寺，這個后來走出無數(shù)服裝商人的地方。當時的溫州妙果寺是一個大江南北商賈云集的地方，是政府為個體戶特批的一個貿(mào)易市場。那時的妙果寺，天還沒亮，門口就會聚集很多來自全國各地進貨的商人，而妙果寺有店鋪的經(jīng)營者，往往會在家里辦一個加工廠，白天熱銷的款式，晚上加班趕制，第二天再銷售。周成建和他們一樣，從老家請來了幾位裁縫，也在白天賣貨，晚上趕制服裝。

　　巧干加苦干，8年后，周成建創(chuàng)建了“美特斯邦威”品牌，投資400萬成立了溫州美特斯邦威有限公司。又過了14年，美邦服飾(002269,股吧)A股上市，周成建的資產(chǎn)超過百億。這個看似勵志的創(chuàng)業(yè)故事似乎已很完美，但周成建這個溫州商人的成長史卻沒有就此停住。

　　如果主打廉價的成都小吃，有一天宣布要做俏江南那樣的高端餐飲，你會接受嗎?這可能遠不如俏江南宣布做一個便捷快餐連鎖店，來得理所應(yīng)當。不僅是餐飲品牌，包括服裝品牌在內(nèi)，由低端品牌往高端品牌發(fā)展成功的先例幾乎沒有。但周成建并沒有退卻，因為他相信愛拼就會贏，他30余年來的成功也說明了這一點，于是，美特斯邦威有了個親弟弟——ME&CITY。

　　然而，這次幸運之神并沒有眷顧周成建。2009年ME&CITY的銷售目標是20億元，最后卻只賣出3.5億元，2010年、2011年業(yè)績也是連續(xù)虧損。通常一個新品牌的培養(yǎng)期為3年，3年期限一到，業(yè)績卻不見起色，周成建也有些坐不住了。

　　現(xiàn)在，南京的ME&CITY旗艦店已經(jīng)人去樓空，周成建也在媒體上很坦誠地承認自己在發(fā)展上作出了錯誤決策。不過周成建認為，新品牌的不成功更多的是由于管理層的執(zhí)行出了問題。曾經(jīng)在一次高層會議上，周成建憤怒地批評下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡以及不作為。

　　而周成建的員工卻在私下稱呼他為“暴君”。

　　“暴君”的聰明和孤獨

　　周成建的聰明是大家公認的。

　　8歲開始，周成建因為思考問題總是相對活躍，便按照父親的安排打理家中的小雜貨店。這個小朋友的生意做得非常不錯，每年都有上千元的收入，這在20世紀70年代的中國農(nóng)村已經(jīng)是相當富裕的了。

　　直到初中畢業(yè)，周成建一直在做這個小雜貨店的老板，沒有任何變化，天生不滿足現(xiàn)狀的他向父親提出了學(xué)手藝的要求。父親通過關(guān)系將周成建送到當?shù)匾晃缓苡忻牟每p那里，就是那時，周成建的天賦完全顯現(xiàn)了出來，別人幾年才出師，周成建用一個月就可以跟著師傅上門給人家做衣服了。

　　這之后的40年，就是周成建在服裝行業(yè)大展宏圖的時段。

　　一次，周成建突發(fā)奇想，將西服的袖子剪短一截改成夾克，結(jié)果大獲成功，他開始了向休閑服飾的轉(zhuǎn)型。后來，福建石獅一批商人制作的風(fēng)雪衣、夾克衫，在20世紀90年代初開始走俏全國，周成建在此基礎(chǔ)上，改良了自己的休閑服，再次大賣。僅一年時間，周成建就賺了400多萬。

　　只是，人無完人，周成建有著明顯的短項——因為激情而粗暴、因為聰明而自負、因為成功而偏聽。他認為，在美特斯邦威的企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理中，“不允許別人有想法，只允許幫我落實”。

　　美特斯邦威的一位管理人員曾經(jīng)提出與周成建意見不同的方案，周成建差點兒拿起杯子砸他，此人不久便離開了公司。

　　周成建的壞脾氣可能是其企業(yè)人事變動的主因之一，那時做老板的周成建愿意周六、日都上班，愿意背井離鄉(xiāng)去上海發(fā)展，但他的員工未必愿意。其間，不少員工開始流失，美特斯邦威發(fā)生了6次人事震蕩，很多員工都反映，“周總脾氣不太好，有點兒暴躁。”

　　“粗暴”的周成建快成了孤家寡人。

　　周成建的性格遺傳自他的父親，在周成建眼中，自己的父親不啻于一個暴君，從小到大每當自己犯了錯誤，就是一頓簡單粗暴的打。

　　周成建曾說最痛恨自己的壞脾氣，“脾氣太大，若干年前就像個暴君，經(jīng)常無緣無故把大家罵了。”

　　美邦服飾上市后，周成建控股70%的上海華服投資握有80.6%的上市公司股權(quán)，這還不包括他女兒的持股。每天股價波動一毛錢，周成建的身家就會有巨大的變化。這種讓資產(chǎn)保值增值的壓力，擱在誰身上都可能產(chǎn)生讓人性扭曲的力量。

　　況且，周成建想要的不僅有利，還有名。

　　一位美特斯邦威的離職高管認為，周成建一些大手筆但錯誤的決策，很大程度上是脫離了基本的商業(yè)考量，相比能賺多少錢或賠多少錢，他更在意這個項目是否足夠風(fēng)光，能贏得面子。

　　名利，凡人所欲也。

　　周成建的名利之路，正如美特斯邦威的廣告語一樣——不走尋常路。

　　和當時大多數(shù)的妙果寺商人一樣，周成建一開始的服裝生意是做西服。他從老家請來幾位裁縫，白天賣貨，晚上趕制服裝。一次，周成建將西服的袖子剪短了一截，就是這次偶然的失誤，讓他突發(fā)奇想，將西裝袖子改成夾克袖子，衣服的下擺也改成了和袖子同色的布料，沒想到，這批衣服竟然賣得很好。

　　周成建還開辟了溫州零售業(yè)的一大創(chuàng)舉：明碼公開成本價。1994年，美特斯服飾新店開業(yè)的當天，周成建公開店內(nèi)所有服裝的成本價，包括面料、紐扣、電費、稅務(wù)等，然后由消費者定價，只要高于成本價哪怕一元錢，都可以成交。現(xiàn)場的火爆程度可想而知，“太瘋狂了，原本只有一個門的小店，不得不將后門也打開，媒體也爭相報道，所有的衣服全都賣掉!”

　　1995年4月，第一家美特斯邦威專賣店即將在溫州五馬街開業(yè)，周成建又琢磨出了一些“歪點子”：開業(yè)當天，溫州五馬街全部鋪上紅地毯直通“美特斯邦威”專賣店;招收30個服務(wù)員做候選，讓消費者來選擇真正合適的服務(wù)員，消費者也可以獲得7折的銷售價格。開業(yè)當天，“美特斯邦威”便聲名大震。

　　和大多數(shù)服裝企業(yè)的老板不同，周成建并沒有滿足于做個規(guī)模不錯的代加工廠老板，而是一步步地做產(chǎn)業(yè)升級。

　　當時，溫州妙果寺服裝商人的固定模式是有錢先建工廠，不管利潤多少，到最后總能盈利。這樣的思路在那個“品牌”還不是服裝競爭焦點的年代是沒有錯的。但是周成建覺得，如果按照這種模式走下去，自己必須要有大量的資金來擴大工廠才能滿足市場急劇增長的需求。然而，服裝加工生產(chǎn)行業(yè)根本無核心技術(shù)可言，國外服飾獲得市場的重要原因就是品牌以及營銷周期。

　　鑒于此，周成建大膽設(shè)想，把生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，自己僅留核心部分，包括品牌、設(shè)計、推廣等。當時，幾乎沒有人看好周成建的這一經(jīng)營模式，同行戲稱美特斯邦威是“皮包公司”，甚至有人斷言，他的企業(yè)只能維持3年。

　　時間證明，周成建在這一點上走在了前面。

　　在施振榮的“微笑曲線”中，設(shè)計和銷售處于曲線的兩端，是經(jīng)濟附加值較高的環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)加工則處于曲線的中間，是經(jīng)濟附加值最低的環(huán)節(jié)。美國學(xué)者羅杰 內(nèi)格爾在“虛擬經(jīng)營”的概念中也提到“企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包和特許連鎖的方式進行商業(yè)活動”。

　　雖然，當時周成建的腦海中并沒有“微笑曲線”“虛擬經(jīng)營”的概念，但憑借商人的直覺，周成建還是作出了正確的選擇。

　　在今天商學(xué)院MBA的教材中，NIKE就是這一概念的活體案例，而國內(nèi)的商業(yè)案例則是美特斯邦威。

　　目前，在美邦內(nèi)部唯一帶有總監(jiān)職位的外籍人士是“祺”品牌的法國設(shè)計總監(jiān)(這個品牌并未取得成功)，但是他卻不屬于管理層。目前企業(yè)的管理層基本都是美特斯邦威的元老級員工。這群人忠誠度有余，但自我革新的動力顯然不足。

　　美特斯邦威曾被視為中國最接近Zara的公司。為了了解Zara的運作模式，周成建還專門把一些訂單交給Zara在中國的代工廠，自己也到這些工廠詳細了解整個運營過程。

　　但在學(xué)習(xí)運營經(jīng)驗之后，最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)——銷售速度成了周成建最大的難題。消費者為什么要買你?——品牌弱于對手，知名度從零開始，價格、做工也不強于對手，設(shè)計上更是有不小差距——ME&CITY的失利幾乎是定局。

　　一位常在周成建身邊的美邦員工說：“他很著急，著急品牌有沒有提升，管理體系有沒有提升。”

　　現(xiàn)在，這個不到50歲的中年人心里非常清楚，如果美特斯邦威的品牌和管理仍然沒有提升的話，美特斯邦威在一線城市就會被跨國公司邊緣化。“就像他當初打倒佐丹奴一樣，以后也會有人打倒他。”

　　周成建的個人魅力，在美特斯邦威的創(chuàng)業(yè)初期，曾經(jīng)帶領(lǐng)美邦走出國內(nèi)第一休閑服飾品牌的成績，但是，在一個品牌想要實現(xiàn)長久的可持續(xù)發(fā)展、以基業(yè)長青為目的的時候，周成建的個性還能否化解未來美邦的各種危機，尚不可知。