訪雅戈爾董事長李如成

　　記者：現在房地產和資本市場都受到了經濟環境和政策的影響，雅戈爾在這兩個業務板塊的緩步后，接下來，是否應該重新思考這兩大產業的出路?

　　李如成：經濟周期性增長減速是很正常的，好比人有時候會感冒一樣。但我認為，中國經濟的總體發展趨勢，肯定是看好的。

　　我依然看好房地產的未來，因為從需求角度來說，房地產業其實是需大于供，中國老百姓居住水平還有很大的發展空間和需求。至于金融市場更不用說了，才剛起步，真正經歷也就10多年，我相信未來還是可期的。

　　記者：對雅戈爾此前以服裝企業的身份搞房地產、金融投資，外界都冠以“不務正業”，那么雅戈爾搞這兩項虛擬經濟，是否為了賺快錢，還是為了最終將雅戈爾變成一個類似巴菲特的伯克希爾·哈撒韋這樣的公司?

　　李如成：了解雅戈爾的人會清楚一個事實，就是我們在沒有放棄主業情況下，對其他產業進行探索。我認為，一個企業發展當中，肯定是不間斷進行探索，不過外界說我們“不務正業”，可能從正面來看，也是提醒我們不要放棄自己的主業。

　　另外，中國的企業大多都很年輕，為了企業生存和發展，尋找一些可贏利項目，很難講哪個是主業，因為主業也是隨時間、企業自身發展產生變化的。我們看看日本企業，以豐田和伊藤忠社為例，前者原來是做紡織布機的，現在做了汽車、金融等等，而伊藤忠社也是從紡織起家的，150多年后的今天，他幾乎所有的行業都有投入。

　　發達國家的服裝企業背后，實際上都有一個財團支撐，如果沒有規模性金融支撐，這個企業很難有幾十年、幾百年的生存。相比之下，中國企業有自己的苦衷，企業本身要發展，資金從哪里來?很多企業都在從事一些其他的產業。如果雅戈爾過去沒有進入地產和金融投資，就不可能現在有200億元的凈資產，當然，更無法與國際品牌合作、競爭。

　　記者：這次對服裝、地產、金融三大產業的結構調整，是臨時性決策，還是長期戰略調整?

　　李如成：關于服裝在雅戈爾的地位，我在不同場合講過多次，現在我再次重申，服裝產業是雅戈爾創國際品牌，鑄百年企業的核心產業。

　　有外界問我們的多元化要不要參考其他企業。全球多元化成功的典范有不少，比如GE(通用電氣)、豐田。但每個企業有各自優勢和特點，我們學不了豐田，也學不了GE，雅戈爾就是雅戈爾。但這并不意味著我們不調整、不改變。總體上，未來五年要有“三個轉變”，就是運作和管控模式的轉型、生產布局結構的轉移、團隊與文化的傳承。產業創新、品牌創新、科技創新、激勵制度創新、管控模式創新等，是雅戈爾未來五年以及更長時間的主旋律。

　　記者：突出服裝產業的重要性和地位后，接下來，雅戈爾在該業務的戰略和策略是什么?

　　李如成：今年，我在公司提出了一個總體戰略，就是雅戈爾要抓住國內服裝市場快速發展的歷史機遇，以“內涵型增長”為品牌提升的主旨，鞏固和強化核心競爭力，不斷提升市場份額和品牌價值。那么，怎么樣才能讓這個戰略有效實施?

　　我提出了五項要求：首先，通過技術創新、工藝研發、功能優化以及多品牌運作，不斷延伸品牌系列、豐富品牌內涵，進一步提升產品毛利率，拓展目標客戶的覆蓋范圍;其次，利用我們設在意大利米蘭工作室的信息、人脈資源，加速優秀人才的引進培養，提升品牌工作室的設計能力，實現品牌形象和價值的提升;再次，充分整合小型垂直產業鏈，強化功能性產品的研發創新，積極嘗試針對大型旗艦店的產品開發，鞏固并挖掘核心競爭力;第四，集中資源繼續推進傳統營銷渠道的開拓和賣場形象的調整，探索新型品牌實體店與網絡營銷的聯動效應，持續提高市場銷售份額和品牌美譽度;最后，加強制度創新和信息化建設，以培育和完善供應鏈，實現內外部資源的整合與共享，鞏固企業發展的根基。

　　記者：根據雅戈爾董事會年度報告，計劃是今年國內服裝銷售同比增長20%以上，這一指標完成的基礎是什么?

　　李如成：從服裝業務的分布來說，目前我們基本形成了5大品牌矩陣，并劃分5大品牌的事業部以及各自的工作室，這將有效實現在不同的市場領域進行獨立運作。

　　從整體運作思路上，我們一方面加大投入和加強了渠道建設，僅去年就有超過8億元的投入，為各品牌形象提升做好硬件儲備;另一方面加強了服務提升、軟件更新，以提升軟實力。這兩個條件，加上品牌工作室在創新和設計方面的努力，我們相信能促進雅戈爾在內銷市場實現20%以上的增長。隨著外貿業務的主動縮減，今年市場重心向更高附加值的品牌服裝領域轉移，服裝綜合毛利率上升至45.41%。