森馬CEO談集團收購背后的大變革

　　“不只溫州，整個浙江，幾乎沒幾個人不知道邱總的故事。”在經過溫州六虹橋路森馬集團總部舊址時，出租車司機指著那棟大樓告訴記者。

　　幾個月前，整個服裝行業與資本市場也無人不關注森馬。6月19日，森馬服飾(森馬集團旗下上市公司)發布公告稱，將以19.8億至22.6億元的價格收購寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權。這是目前國內服裝行業最大一起并購案。

　　7月《理財周報》出爐《中國家族財富榜》，森馬集團創始人、董事長邱光和又以123億元的家族財富位列國內第41位，服裝行業第1位。其及子女、兒媳、女婿共持有森馬服飾84.13%股?權。

　　猶如這個夏季浙江的酷熱天氣，外界對森馬和邱光和家族的評頭論足同樣熱火朝天。而遠在溫州的邱光和卻忙著集團搬遷，將總部由市區移師甌海經濟開發區。

　　17年前，他正是由此發跡，那個時候還是甌海縣。邱光和出身窮苦家庭，只有小學文化，倒賣過家電、涉足過房地產，最終選擇了服裝，并成功將森馬帶上資本市場，實現了企業的改造升級與家族財富的迅速暴增。在具有“東方猶太”之稱的溫州，如今的邱光和已是首富。他的傳奇，也大抵如此。只是，擁有億萬身家的他至今依然保持著最為樸素的鄉土情結，在溫州三大開發區中，他選擇了自己的家鄉甌海。

　　由市區驅車前往需要近半個小時。相比原址，集團新址面積擴張數倍;研發樓、辦公樓、物流倉庫、員工宿舍、餐廳裝修一新;主樓大堂的墻壁上，碩大的“Semir”logo綠油油的，锃光發?亮。

　　三個“多元化”

　　邱光和希望供應商們做好準備，因為他要有大動作—品類多元化、渠道多元化和品牌多元化。

　　“森馬要做加法?”

　　“那是肯定的，這個是堅定不移的，企業發展必須加法。”邱光和似乎很驚訝記者如此提問。

　　6月19日，森馬公告斥20億元巨資收購中哲慕尚71%股權邁出了“多元化”戰略最大一步。這個被譽為國內史上最大的服裝并購案引發驚呼的同時，也招致諸多質疑，“森馬買貴了!”“森馬為什么選擇這樣一家企業?”同時股價也受其影響出現下挫。

　　面對《環球企業家》的再次提問，邱光和平靜的說，“價格高不高，劃算不劃算，我不去評論，我看好的是未來。”而在之前接受當地媒體采訪時，他說，“我們不可能大手大腳地花錢，那是傻瓜才會做的事情。”據了解，對于這家公司，在森馬服飾上市之前開始，邱光和就開始持續關注，他跟蹤了三四年。

　　森馬與中哲慕尚只是簽訂了框架協議，目前還處于對調查階段。邱光和說必須經過框架協議這個階段，森馬才能進入其核心領域進行深入考察。這家位于寧波的服裝企業旗下擁有GXG、gxg.jeans等品牌，定位于中高端休閑男裝。

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　　這是其品牌多元化戰略中的題中之義，因此這次收購其實并不意外。單從森馬未來的業績看，目前旗下僅有的森馬和巴拉巴拉兩個品牌顯然難以支撐起更大的規模，經過多年發展，這兩大品牌市場趨于飽和，高速大規模擴容難以持續。而對于森馬服飾現有的產品定位，其在中高端品牌市場還有巨大空間。

　　這只是開始，在森馬GXG戰略合作媒體及投資者交流會上，他還透露，今年9月將和意大利著名童裝公司Miniconf合作，引入意大利入門級奢侈童裝品牌Sarabanda(合資);2014年3月公司還計劃引入歐洲(丹麥、德國)和韓國中高端男女裝品牌，目前進入籌備?期。

　　收購中哲慕尚，邱光和看重的還有其渠道優勢。而這一點也在森馬的渠道多元化戰略之中。在“渠道為王”時期，森馬跑“馬”圈地打下渠道網絡基礎，但以街邊店為主，而中哲慕尚則在全國的主流百貨及購物中心開設約1200多家零售門店，整合后與之形成互?補。

　　今年上半年，邱光和在一次公司干部大會上發出號召：實行“海陸空”協同作戰，聯合出擊。“海”即進入商場，“如何打造一個情境體驗的購物環境，迎接電子商務的挑戰，商場、綜合體是未來。”邱光和表示。記者問他現在才進軍商場和綜合體，對于服裝企業來說是否晚了一點，邱光和馬上回答：“沒有遲到者，只有成功者。”

　　“空”是其電子商務戰略，通過電商，其庫存快速下降，讓邱光和嘗到了甜頭，其已正式成立電子商務公司，目前其只是一家運營公司，負責與電商平臺的對接和執行。至于自建平臺，邱光和依然在觀察。

　　電商教父馬云與綜合體商場大佬王健林曾設下一個1億元“賭局”，邱光和也非常關注，但他并未明確支持哪一方，“電商是未來，但目前還難以撼動傳統渠道，未來最有可能形成勢均力敵之勢，同時又會相互滲?透。”

　　在森馬服飾的財報中有一組不起眼但非常關鍵的數據，2012年，森馬品牌的直營店營收增長率43.01%，加盟店則下滑18%;巴拉巴拉的直營店增長率63.26%，加盟店卻下滑4.12%。

　　森馬服飾的“陸”戰發生了什么?在其已有的近8000家店鋪之中，以街邊小店為主。但這一格局正在發生變化，森馬首先自己做了一塊試驗田，關掉一些小店，在一些地區開設500平米和1000平米的大店。小店多位于商業建筑的一層，租金成本較高，并且能夠容納的產品系列有限;而改成大店后，解決了這兩大問題，店鋪位置上移至二三樓，成本下降，同時可容納森馬服飾的多個產品系列，提高了平效。這一試驗一旦成功，森馬極有可能將此模式推廣至加盟商。

　　大店的核心優勢正在于后者，在店中形成多場景，可以滿足消費者從頭到腳的服飾需求。在消費者需求越來越個性化，越來越“快”的背景下，森馬也開始一改之前大眾化印象，開始加速品類細分，他們的設計團隊根據消費者周一到周日每天的生活場景定義多系列服飾。品類多元化與渠道多元化同步展開。

　　家族企業

　　“今天我談這么多業務方面的東西，實屬班門弄斧。”邱光和饒有興致的講完森馬的種種措施后，謙虛說了這么一句。目前，作為董事長，他只負責戰略，具體業務則有其兒子邱堅強和女婿周平凡為首的管理團隊負責。

　　家族企業、家族財富一直是外界關注森馬的另一大視角。無論是胡潤富豪榜，還是各大媒體的評比，總會看到邱光和家族。在上市公司森馬服飾的股權結構中，前七大股東都與這個家族相關，第一、二大股東是其家族直接控制的森馬集團和浙江森馬投資有限公司，而第三至第七大股東分別為邱光和、其兒子邱堅強、女兒、女婿周平凡和兒媳。他們間接、直接總計控制著森馬服飾80%以上的股權。

　　邱光和并不介意與記者談談自己的家族。

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　　當年創業時，兒子剛剛退伍，便跟隨父親創業。20多歲的邱堅強只身跑到廣東尋找生產企業，一呆就是10年。談起這些，邱光和作為一位父親，語氣開始變得柔和，“那10年，阿強沒在家過過一個春節。”當森馬逐步走上正軌后，邱堅強才回到溫州。邱光和回憶，因為兒子常年在外，回到總部，進廠門時還被保安攔下。隨后因業務拓展需要，邱堅強又常駐上海。

　　“不管是兒子還是女婿，我都非常尊重他們。”創業時，其女婿周平凡在機場上班，同時也參與企業的部分工作，之后干脆辭職加入森馬，很長一段時間，邱堅強負責生產，周平凡負責業務管理。邱光和強調說，“所以他們不是什么富二代，而是我的創業伙伴。”

　　“我的子女都非常優秀，這也是森馬成功一個主要因素。”邱光和有點動情，他說：“這都是悄悄給你說的，平時不會當面向他們表達。”邱堅強曾經接受記者采訪時也表示，父親在兒子面前多多少少都會保留一點威嚴。

　　“在森馬的發展中，他們都功不可沒。”今年，邱堅強與周平凡職務對調，邱任副董事長，負責投資并購事務，周則轉任總裁，負責現有業務運營。“根據業務發展需要，進行人事調整，不也正說明了家族企業的一個優勢嗎，可以靈活調整。”整個家族中，目前只有這三人在公司任職，曾作為公司會計的女兒也早已退出森馬。

　　邱光和說作為董事長，已不負責具體運營，兒子和女婿的壓力比他要大。而于他，近幾年非要說有壓力的話，就是公司上市前后。邱堅強曾說，上市是父親一個階段性愿望。他本以為公司成功登陸資本市場后，邱光和會放松一點，但沒想到，突然面對投資者的高期望，他的壓力反而比之前還大。在這方面，兒子還會常常開導邱光和。

　　但上市的確讓邱光和家族瞬間身家暴增，面對百億級財富，很多人對這個家庭都會有各種各樣的想象。但邱光和說，對這個我們不太關注，生活中和普通人沒什么區別，“我現在都不知道我有多少錢。”森馬的司機也告訴記者，邱總家里吃的很簡樸，他的女兒那么有錢，還是穿森馬的衣服。邱光和記得森馬服飾剛剛上市時，女兒面對屬于自己的幾十億市值，還曾開玩笑開玩笑地說，“有這么多嗎?我怎么沒有感覺啊?”

　　窮苦出身的邱光和至今保持著樸素的生活習慣和家庭生活，財富的暴增和利益分配并未導致家族企業慣有的“家庭不和”。他說他很顧家，“我說的家指自己的家庭和森馬這個大家庭。”兒子和女兒兩個家庭都在上海，邱光和每次到上海開會，“不是女兒家走走，就是兒子家走走。”

　　但邱光和給子女們立了一條規矩，在家里絕對不能談工作的事。而在工作中，則盡量保持同事的關系。邱光和笑呵呵地說，“這個我做得不夠，應該是把兒子女婿當成朋友，當成同事，他們是股東嘛，但有時候往往會擺出父親的姿態，有時候還很強硬。”但邱光和也會妥協，有時候副董事長和總裁說的有道理時，他也會說“按照你們的來”。

　　邱堅強曾經這樣評價邱光和：做事情有很好的風格，第一個，他對任何事情，只要他有部署，他就會去跟進和檢查，職業經理人認為這個老板很敬業。第二個，這個過程中，任何決策之前，他會跟大家溝通，達成一致。

　　家族企業特有的感情紐帶讓企業更容易形成凝聚力和強大的執行力。邱堅強曾說，一直以來，盡孝是我覺得非常關鍵的，我希望他(邱光和)開心，因為我自己出去時間比較長，部隊回來以后，又去了廣東10年，真正在他身邊的日子不是很多，我盡量希望能把企業做好，讓他開心，這是我的第一源動力，最大的動力。

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　　在采訪過程中，對于家族企業，邱光和也在努力證明其旺盛的生命力。講到收購公司未來的大發展時，他也不忘加一句，“說到家族話題，單純的家族見好就收了，小富即安，但我們沒有，我們承擔的是一種責任。”

　　“他的性格中，是一個不服輸的人，非常不服輸，他有他的理想。”兒子、副董事長邱堅強的話，也許很?好的闡釋了邱光和是一個什么樣的家族企業掌門?人。

　　“對于森馬，今年是轉折、調整年，明年將是一個改變年。”坐在還彌漫著一絲裝修味道的辦公室里，邱光和明確地告訴《環球企業家》記者：“我把明年定位為歸零，聚力，跨越。”他簡單解釋說，所謂歸零就是卸下包袱，放下之前的成功、失敗、煩惱與壓力，重新爆發出創業的激情;聚力則是指將展開大系統大平臺作戰，即品類多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齊下，多條腿走路;從而通過變革創新，實現質的跨越。當然也包括數量上業績的增長。

　　邱光和認為，無論是行業，還是公司，都到了改變的時候了。2012年，整個國內服裝行業經歷了一股寒流，高庫存讓曾經熱衷跑馬圈地的服裝企業打了一個冷顫。上市公司中包括森馬服飾在內，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高庫存拖累而出現股價表現不佳，其背后折射出則是供應鏈、產品、品牌、渠道、價格等整個產業鏈的老化與危機。加之國際品牌的強勢“入侵”，整個服裝市場正在發生巨變。

　　邱光和也坦承去年確實比較艱難的一年。不過他并沒有把導致這一困境的原因全部歸結于外部因素，“我認為外部因素大概占30%至40%，內部因素占60%至70%，為什么這么說，2008年那么大的風波森馬還是實現40%以上的增長，說明我們當時的產品研發和定位符合消費者行為習慣。現在為什么出現這個問題，那說明我們的產品開發或者說結構出現了問題，這個一定要檢討的，去年和今年，我們一直都在檢討這個。”

　　正如森馬集團董事長助理趙小波所言，現在的市場不是確不確定的問題，而是企業必須變革，否則一旦發生系統性風險，那就是雪崩。

　　高庫存暴露了服裝行業弊病，這種弊病則引發了邱光和的危機意識，進一步讓其重新燃起創業的激情。森馬正在經歷著一場由內而外的大變革，曾經引以為豪的虛擬經營模式正在改變，曾經沉浸于自創品牌也開始逐步走向外延并購。

　　但作為上市公司，邱光和也不得不承擔轉型過程中所帶來的財務報表和股價短期內“不漂亮”的壓力。

　　理順前端

　　邱光和從辦公桌后站起來，快步迎上來，連聲說，“不好意思，不好意思，讓你久等了。”他微微發福，滿面紅光，精神抖擻，在這位白手起家的企業家臉上似乎看不到幾十年商海沉浮的滄桑。“我覺得我年富力強，還年輕，真的。”邱光和很認真的告訴《環球企業家》記者。

　　如果沒有出差安排，邱光和每天8點準時到達辦公室，即使就住在溫州市區，專車接送，他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐，邊吃邊聊。邱光和沒有架子，連司機也這樣評價他，“有一次我載邱總和家人去一個地方，老板下車時還不斷地說‘辛苦你們了’，這在我以前的公司是從沒有過的。”

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　　正是這樣溫和敦厚的性格，讓邱光和在17年前打下了森馬的基礎。1996年年底，他關掉家電生意，準備投身服裝行業。做零售，必須有渠道。彼時，一幫曾經的家電渠道商毅然跟著他轉行，他們說：“你干什么，我們就干什么，跟著邱總有肉吃。”如今，在森馬服飾的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾經，美特斯邦威曾遭遇代理商的聯合抵抗，而在森馬，沒有一次。這樣鐵桿的加盟商班底讓邱光和規劃中的虛擬經營模式逐步成型、成熟。

　　學習當年耐克和佐丹奴的虛擬經營模式，森馬服飾的生產和渠道“兩頭在外”，品牌留在公司，這一輕資產模式曾被津津樂道。2000年左右，國內服裝品牌剛剛起步，有產品就可賺錢，市場的超大容量足以支撐這樣的模式。邱光和在一年后就擴張了100多家店。而其兒子邱堅強退伍后，隨父一起創業，前往珠三角的中山尋找供應商。

　　時過境遷，市場在發生變化，經過粗放型發展之后，虛擬經營模式受到越來越大的挑戰，即使一直強調掌控力的森馬，也不例外。其中典型的表現就是無法控制的高庫存。

　　在森馬的歷史上，出現過兩輪高庫存。據邱光和介紹，2007年之前，森馬根據自己的市場預估規劃產品生產，向上游供應商下單，所有品類交貨后全部進入森馬倉庫，然后根據加盟商的需求量發貨。如果一旦某一品類出現滯銷，森馬將承擔幾乎所有庫存風險。如此以來，本來輕資產的公司卻背負著一個足以致命的包袱。“庫存風險就意味著現金流的危險。”隨后，邱光和開始實行以需定產，具體措施為由配貨制轉為訂貨制，以此降低庫存風險。而隨著消費者對個性化需求的快速更迭，今年，森馬將一年4次的訂貨會增加至8次。

　　即使如此，森馬還是無法避免去年的又一輪高庫存危機。2012年財報顯示，年中其庫存商品16億元;年末這一數字有所下降，也有12億元。這輪危機兇猛而持久，也正因如此，邱光和力圖全面改造森馬。

　　值得注意的是，在眾多導致高庫存的因素中，加盟商因前一年庫存過高而無法及時消化森馬的庫存極具意義。在虛擬經營模式下，渠道和供應商分散，并不完全掌握在森馬手中，因此在終端渠道、品牌商和供應商之間無法形成及時快速的連鎖反應，進而進行調整。而在國內服裝品牌爭相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸顯。

　　不過森馬已經找到了對應之策。邱光和有點得意的告訴記者，“我們的庫存在快速下降。”8月20日，森馬服飾發布半年報，印證了他的說法，據數據顯示，其庫存已回歸正常水平。

　　森馬是如何做到的?邱光和賣了個關子，講起了自己的一套人生哲學，“無論是朋友、親戚、合作伙伴要糊涂一點，要給他們一些利益，這樣才能夠真正感受到生活的樂趣，只考慮到自己這塊，做夫妻也做不成啊。”化解此次庫存危機的關鍵一招正是沿用了他這套邏輯。邱光和不再給渠道商“壓”銷售指標，為其降壓，讓其有充足的時間解決庫存，共渡難關。

　　此外，森馬集團開始大力拓展新渠道，電商和自營店成為其兩大消化庫存出口。三管齊下，使得森馬安全著陸。按照邱光和的規劃，電商和自營店將作為常規渠道在未來持續投入。

　　這輪高庫存危機給森馬最大的推動則是整個模式的優化。目前，其連接終端、品牌和供應商的信息系統正在研發，一旦上線，將實現前中后端信息的快速流動。但邱光和表示，這只是一個工具。最主要的還是在供貨模式上實行創新：對于基本款，將繼續實行訂貨制，加盟商自己承擔庫存風險;而對于潮流款，則重啟配貨制，暗合了ZARA的快速反應模式，打造潮流款成為森馬的一個重要業務，但這部分產品因存在一定的市場風險，由森馬配貨給加盟商，一旦出現滯銷，將全數返還給森馬，以此降低加盟商的庫存風險。

　　優化后端

　　邱光和說自己不善于社交，不會抽煙，不懂酒文化，因此對于一些機構組織的活動，能不去就不去。他說，“現在我主動的去請客吃飯幾乎是沒有，在溫州，從上到下，從政府到企業，都知道的。不是我傲氣，是我不習慣，不懂。”對于企業家們熱衷的高爾夫運動，邱光和說自己也沒打過，有時間了就練練太極，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的時候只是散散步。

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　　但只要和森馬有關的活動，他都不會落下。8月21日，他從溫州趕到上海參加森馬供應商大會。他準備談兩層意思：第一，感謝供應商多年來的支持，第二，把森馬的目標、方向以及未來的調整、需求、標準告訴他們，希望他們能夠理解支持。

　　在虛擬經營的模式下，上游供應商的穩定和支持成為森馬發展的又一關鍵環節。邱光和至今仍保持著與供應商日常溝通的習慣。其重視程度可見一斑，就在接受記者采訪時，森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪調研供應商企業，“我們想搭建一支緊密型的、戰略伙伴型的供應商隊伍。”邱光和表示。

　　從邱堅強1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產工廠至今，森馬的供應商已達200多家，管理如此龐大分散的供應鏈，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生產加工廠之外，邱光和也曾嘗試著投資或者參股一些生產企業，比如云峰時裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說，服裝行業是個金字塔形狀，基本款可以直接交給代理加工企業，但是對于一些潮流款，需要及時反應調整，森馬自己的工廠對整個流程的掌控力更?強。

　　但在上市之前，為了避免關聯交易，森馬將這些企業或關閉或轉讓，成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經營企業。砍掉一部分自己工廠的同時，邱光和同時也在做加法，逐步形成一個開放式的供應鏈，而森馬自身力在打造一個產品平臺和渠道平臺。

　　從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供應鏈發展的路徑。其中具有設計能力的ODM工廠越來越多，據媒體報道，2012年，森馬采取ODM形式的工廠比例增加了1.5倍。

　　這是一個利益共同體，但對于邱光和和森馬而言，畢竟不是自己的工廠，那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數百家供應商呢?要知道，這200多家供應商或多或少存在競爭關系。

　　邱光和找到了上游供應商的最大兩個“命門”。第一，上游工廠并不太在乎單件服裝的利潤，而更在意邊際效益;第二，這些加工企業最怕“飽一陣，饑一陣”，訂單出現斷檔。正如趙小波所說，只要把這兩個關鍵需求點解決掉，“工廠就會服你。”

　　邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式，只是森馬將之具體到品類，一個品類一種方法。總結起來，即兩種政策：一種是普惠型政策，像社會公共政策，托底;第二種，重點施肥，在技術和管理上給予扶持。森馬將龐大的供應鏈資源盤活，進行資源共享。比如一家牛仔褲生產工廠的產品可能會出現水洗色差問題，森馬便會將其它生產技術不錯的工廠經驗和方法介紹給這家企業。目前，幾家當年的小工廠如今年產值已超億元。

　　森馬的掌控力還在于其對上游的上游進行控制。對于一家制衣企業，森馬有權決定該企業的服裝面料、輔料的進貨渠道。FOB(加工企業自行采購)、IFOB(指定供應商范圍)和CFOB供應商(指定)三種模式并行，基本款多采用FOB形式，而對于一些新式面料，森馬則更多的采用后兩者，從源頭嚴格控制成品質量。

　　近幾年，ZARA模式在國內被服裝企業爭相模仿，尤其是其供應鏈管理。邱光和也曾持續關注，但其認為在目前國內的產業基礎和環境下，很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國學徒中，美特斯邦威曾號稱是最像的一家，但其近兩年的表現或許已經說明這一轉型還不夠成功。