訪凡客誠(chéng)品CEO——陳年

　　陳年的廣告非常有態(tài)度，陳年的服裝何時(shí)有態(tài)度;陳年能不能做好服裝，凸顯的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合革命的焦點(diǎn)命題，兩個(gè)行業(yè)都在焦灼探路;如果凡客能做好服裝，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)引爆，陳年必將成為中國(guó)首富，否則將是二流電商老板;陳年終究帶著書(shū)生氣，他需要徹底改變自己!

　　陳年在接受采訪時(shí)談到：

　　如果陳年做這樣一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)里大玩變身：他先是變身為曾經(jīng)的喬布斯，作為創(chuàng)始人被自己親手創(chuàng)立的公司驅(qū)逐出去，經(jīng)過(guò)一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產(chǎn)品線，聚焦幾個(gè)最核心的產(chǎn)品，最終像“骨子里是一家消費(fèi)品公司”的蘋(píng)果公司一樣，堅(jiān)守電子商務(wù)和服裝業(yè)的交會(huì)處。

　　然后繼續(xù)變身為一個(gè)性感的服裝大亨，就像那些國(guó)際服裝業(yè)巨擘，比如范思哲(Gianni Versace)、阿瑪尼(Giorgio Armani)等人，成為很優(yōu)雅時(shí)尚的人，或者像Top Shop老板格林(Philip Green)，雖然大腹便便，身邊也是美女如云。

　　這種夢(mèng)對(duì)凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人陳年很重。因?yàn)闋可娴阶銎髽I(yè)的兩個(gè)本質(zhì)特征：專注和專業(yè)。重新變得專注，對(duì)陳年來(lái)說(shuō)或許容易，這只不過(guò)是打法層面;專業(yè)卻是極大的挑戰(zhàn)。有一種對(duì)凡客的評(píng)價(jià)很值得思考：廣告有態(tài)度，服裝沒(méi)態(tài)度。

　　創(chuàng)業(yè)四年來(lái)他更看重狂飆突進(jìn)，公司規(guī)模和自信心一度過(guò)分膨脹，吸引了6輪共計(jì)4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求“唯快不破”的典型，卻差一點(diǎn)倒在即將去美國(guó)上市的路上。危機(jī)重重中，陳年痛苦轉(zhuǎn)型。

　　陳年的療傷法寶是一本名為《從大躍進(jìn)到大饑荒》的書(shū)。他在看這本書(shū)并且深受觸動(dòng)的時(shí)候，電影《一九四二》還沒(méi)上映呢。作為一個(gè)黨史愛(ài)好者，陳年對(duì)那個(gè)荒謬年代并不陌生，但這次看到里面說(shuō)的“好大喜功，急功近利”這些字眼，分外觸目驚心。

　　如果凡客能滿足消費(fèi)者對(duì)美的期待、對(duì)快時(shí)尚的期待，陳年遲早會(huì)成為中國(guó)首富。但如果凡客不遵循行業(yè)特質(zhì)，試圖超越商業(yè)邏輯，在最根本的層面—做好服裝—上摔跤，將不過(guò)是家二流電商公司。曾經(jīng)引爆一輪更偏向于互聯(lián)網(wǎng)文化的亞服裝潮流的陳年，現(xiàn)在面臨著真正的專業(yè)考驗(yàn)。

　　無(wú)論做好基礎(chǔ)的裁縫，還是做好引領(lǐng)社會(huì)風(fēng)尚的時(shí)裝大亨，總之，要做好一個(gè)服裝商。在中國(guó)服裝品牌無(wú)論是品位還是庫(kù)存都萬(wàn)馬齊喑的背景下，具備人文背景和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)的陳年能否崛起?傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從業(yè)者在關(guān)注;陳年能否突破電商賣白菜的低價(jià)和規(guī)模模式困境，卓立于實(shí)體品牌之林，電商從業(yè)者同樣在關(guān)注。凡客和陳年，身上凸顯的是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合革命的所有焦點(diǎn)命題。

　　陳年終于意識(shí)到，專注是多么重要。他決定為了專注于服裝，進(jìn)行公司結(jié)構(gòu)變革。凡客這家從男士商務(wù)襯衫起家的公司，2011年上半年高歌猛進(jìn)，使得凡客SKU(庫(kù)存量單位)一度達(dá)到20萬(wàn)個(gè)，拖把、馬克杯、電飯煲等都有得賣;經(jīng)過(guò)一年在公司內(nèi)部大刀闊斧的改革，SKU減至6萬(wàn)個(gè)，專注于做服裝。

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　　因?yàn)?011年1、2月銷售形勢(shì)喜人，陳年將“不管需要多少時(shí)間，努力做一家100億公司”的目標(biāo)，修訂為“本年度做成100億的公司”。盲目樂(lè)觀，快速擴(kuò)張非服裝品類、擴(kuò)充人員，在快快快的高壓下，人浮于事，動(dòng)作變形，做事質(zhì)量粗糙，個(gè)別品類售罄率只有5%。2011年6月，庫(kù)存問(wèn)題凸顯，陳年提出降速調(diào)整，有些對(duì)IPO抱以極大希望的員工極力反對(duì)：我們剛?cè)诹?.3億美元，一上市錢不就來(lái)了嗎?陳年不悅：萬(wàn)一公司出事，你們還可以另找工作，我沒(méi)了信譽(yù)，沒(méi)法混了，只能偷偷摸摸待在家里寫(xiě)小說(shuō)了。他拉上公司總裁辦20余名高管，該年8月奔赴大連連開(kāi)三天自我批評(píng)與批評(píng)大會(huì)。會(huì)議得出“高層心思浮躁、基層驕橫腐敗”的結(jié)論。

　　“如果凡客上市了，我就不敢有這么大的動(dòng)作。”陳年告訴他的高管們。凡客過(guò)去一年暗潮洶涌，形勢(shì)險(xiǎn)惡。暫停IPO，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，裁員等負(fù)面消息不斷，如山一般壓過(guò)來(lái)。2012年下半年搬到廣渠門內(nèi)大街雍貴大廈的凡客，氛圍冷靜了很多，不再像2011年在東三環(huán)樂(lè)成中心的時(shí)候那樣熱鬧。

　　對(duì)陳年而言，事業(yè)部結(jié)構(gòu)變革，是專注于服裝的第一步。由于責(zé)任變得集中，對(duì)原來(lái)的大多數(shù)中層骨干是利好。凡客副總裁周強(qiáng)原先向高級(jí)副總裁柯林麗匯報(bào)，現(xiàn)在直接向陳年匯報(bào)。他說(shuō)：“這當(dāng)然是很好的機(jī)會(huì)，我獨(dú)立負(fù)責(zé)這么大一條產(chǎn)品線，盡管挑戰(zhàn)很大。”周強(qiáng)需要一力承擔(dān)帆布鞋這款明星產(chǎn)品的銷售規(guī)劃、設(shè)計(jì)、打樣、生產(chǎn)訂單以及后期的銷售，公司有基本的毛利率要求，在這條基準(zhǔn)線上，他可以自主定價(jià)。

　　陳年為凡客踩下了剎車，要做專注于服裝的互聯(lián)網(wǎng)公司;凡客的新聞通稿寫(xiě)著：快時(shí)尚互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)品牌。快時(shí)尚標(biāo)桿企業(yè)是Zara，它走款多量少的路子，供應(yīng)鏈從設(shè)計(jì)到出貨14天，訴求點(diǎn)就是“快時(shí)尚”，消費(fèi)者每年進(jìn)店20多次，其他品牌6-7次。

　　去年采訪的時(shí)候，我以為自己無(wú)所不往，凡客沒(méi)有極限。現(xiàn)在我認(rèn)為，要做一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的公司，不容易。

　　去年嘴里叼著一根煙，對(duì)窗外樓下的Zara店和其他傳統(tǒng)服裝商頗有不屑的陳年，如今越來(lái)越多開(kāi)始了向他們的學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)陳年認(rèn)為：和傳統(tǒng)服裝企業(yè)的老板坐下來(lái)談一談沒(méi)有必要，我們干的不是一件事，我搞不清楚現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。但在2012年，陳年有一半的時(shí)間花費(fèi)在學(xué)習(xí)服裝行業(yè)上，他不斷拜訪那些傳統(tǒng)企業(yè)。7月，在安踏創(chuàng)始人丁志忠拜訪凡客之后，陳年迅速回訪安踏。安踏總部專門的質(zhì)檢中心和實(shí)驗(yàn)室震撼了陳年，安踏的運(yùn)動(dòng)鞋打樣之后，必須在中心通過(guò)檢測(cè)才能投入生產(chǎn)。他感嘆服裝需要這么多專業(yè)檢測(cè)設(shè)備，凡客必須在質(zhì)檢和研發(fā)上繼續(xù)投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

　　其中一個(gè)細(xì)節(jié)是耐克、阿迪的籃球鞋主要用于塑膠地板上穿，彈性是重要考核指標(biāo)。而安踏的消費(fèi)者只有1%用戶能在塑膠地板上打球，剩余都是在水泥地上。丁志忠更關(guān)心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭傷腳。丁志忠做了16年企業(yè)，積累了足夠經(jīng)驗(yàn)，我們凡客只有5年，必須以更開(kāi)放的心態(tài)，快速向積累了足夠經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)尋求合作。

　　我們當(dāng)時(shí)想得簡(jiǎn)單，先做四萬(wàn)件賣到2008年春節(jié)再看情況，前怕狼后怕虎反而不一定能做起來(lái)。

　　在調(diào)整公司內(nèi)部架構(gòu)的時(shí)候，陳年讓以前分管呼叫中心的高級(jí)副總裁姜曉怡負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)中心，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)可能性對(duì)事業(yè)部的產(chǎn)品規(guī)劃做評(píng)估，起到預(yù)警作用。陳年稱“數(shù)據(jù)中心擦亮了他的眼睛”。這是一項(xiàng)繁復(fù)的工作，一開(kāi)始各部門有各自的數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)中心不屑，我能把自己的數(shù)據(jù)搞清楚，不信你能搞出什么名堂出來(lái)。按我的方式算，增長(zhǎng)50%;結(jié)果你算成20%，肯定不對(duì)。由于系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)中心一開(kāi)始要干的事是建數(shù)據(jù)字典，按同一口徑說(shuō)話。

　　“如果我不能改變，我應(yīng)該能夠找到改變它的人。”陳年說(shuō)。