成功案例：揭秘福建諾奇SPA模式

　　主打SPA模式的時尚休閑男裝企業福建諾奇股份有限公司(01353·HK，下稱“諾奇”)近日在港交所主板掛牌上市，成為今年首只以公開招股形式掛牌的新H股，也是國內首個在港股上市的“快時尚”男裝品牌。諾奇本次全球發售1.5億股H股,90%為國際配售，10%為公開發售;每股定價2.13港元，募集資金約2.73億港元(扣除包銷費用、傭金及其他全球發售開支)。招股書顯示，諾奇集資所得的70.3%用于擴展銷售網絡;19.7%用于建設上海產品中心的研發部分;剩下的10%用作一般營運資金。

　　上市道路可謂曲折的諾奇在第三次IPO申請后，終于如愿。

　　2011年3月6日，諾奇首次向證監會提交A股上市申請。同年11月9日，證監會方面以產品銷售地區有限、公司品牌推廣費和研發費用低于同行業上市公司，以及銷售模式由直營銷售為主轉變為加盟銷售為主、且未來向全國擴張終端門店存在銷售效率降低的風險等為由，否決了諾奇的上市申請。

　　2012年5月18日，諾奇再次向證監會提交第二次A股上市申請，但2013年3月19日，諾奇提出撤銷第二次A股申請。此后，轉道香港發行H股謀求上市，保薦人由國信證券轉變為建銀國際。

　　諾奇的成功上市，也讓整個服裝板塊的SPA模式再受關注。

　　將開發女裝和童裝產品線

　　諾奇于2008年推出自有男裝品牌N&Q。N&Q定位于簡約時尚休閑風格，主要消費群為25-40歲的中青年男士。其產品分為時尚前衛、商務休閑、假日休閑三個系列，價格相對親民，強調物有所值。當前其服裝產品價格區間為168-989元，鞋產品價格區間為228-699元，配飾產品價格區間為18-498元。其客戶主要集中在二三四線市場。

　　2004年，諾奇由丁燦陽和丁燦輝兩個胞兄弟共同出資設立。目前公司控股股東及實際控制人為丁燦輝，占公司發行前股本總額的49.24%，丁燦陽持股20.34%，任公司董事。但在港股招股書中，A股招股書中的實際控制人“丁燦輝”已更名為“丁輝”。

　　2007年往后，諾奇步入快速增長階段。

　　2008年諾奇實現營收1.62億元。2010-2013年6月30日，其營收分別為3.222 億元、4.678億元、5.721億元和3.16億元，年均增長率約33.3%。期間，其毛利率分別為39.5%、43.6%、45.3%和46.3%;實現歸屬于股東的凈利潤為4566萬元、6836萬元、8170萬元和4671萬元。

　　門店方面，2008年諾奇門店數107 家，2010年為225 家，2011年為366家，2012年為420家。截至2013年10月31日，諾奇在國內共有438個零售網點，225個為直營零售網點，213個為加盟零售網點。2013年前10個月里，諾奇新開53家直營店和34家加盟店，同期關閉26家直營店和43家加盟店。2010-2012年，諾奇來自加盟商的收入分別為1.86億元、2.821億元、3.385億元，分別占總收入的57.7%、60.3%、59.2%。

　　從收入的區域貢獻看，雖然福建以外市場的銷售貢獻逐年提升，但諾奇作為一個區域品牌的特征仍較為明顯。2008-2011年，諾奇來自于福建地區的銷售收入占比分別為61.36%、57.80%、49.25%、41.52%。這也是此前諾奇首次在A股IPO被否的一個重要原因。

　　會員對于銷售額的貢獻率高達80%，是諾奇的一個顯著特點和優勢。

　　2008-2009年，諾奇的會員年消費額分別為1.63 億元、2.53 億元。2010-2012年，其登記會員人數分別為32.3萬名、37.8萬名、48.3萬名。

　　截至2013年6月30日，其會員人數達到105.4萬名。

　　2010-2013年6月30日，會員貢獻的銷售額分別為3.451億元、5.41億元、6.852億元和3.496億元，占總銷售額的比例(按零售價扣除折扣率計算)分別約為84.5%、80.4%、81.4%和79.7%。

　　同期，會員年消費頻率為2.45次、2.37次、2.55次和1.63次;年消費額分別為436元、606元、556元和686元。

　　據全球知名咨詢公司弗若斯特沙利文數據，按零售收入計算，2012年諾奇占整個國內男裝市場的份額約0.2%。在其港股招股書中，諾奇把同業的競爭對象列為左岸、卡賓和GXG三個品牌。

　　據弗若斯特沙利文數據,2012年左岸銷售額約25億元，店鋪數量約1329家，但僅有7家為公司直營，在國內休閑男裝市場占有率排第二。

　　同為港股上市公司的卡賓在國內休閑男裝市場占有率排第三。GXG的2012年銷售收入約19億元，市場占有率排第四。

　　弗若斯特沙利文的分析指出，相較這幾個品牌，諾奇的主要優勢在于它的SPA模式下的對于消費者和市場的快速反應機制、對于終端零售網點較強的控制力以及垂直整合供應鏈和網點的能力。

　　上市后的諾奇，將加速進行店鋪擴張。依據計劃，諾奇2014年將在全國開設200家新零售網點，在鞏固華東市場的同時，加速拓展西南及華北市場，新店鋪仍將主要分布在三、四線城市。計劃新開的店鋪中，加盟店和直營店約各占一半。

　　上市后諾奇還將推進產品線的多元化。它將進軍女裝領域，開發女裝產品。其女裝產品初步定位為25-45歲的男裝會員的配偶，計劃投資約1000萬元用于女裝產品線開發。依據計劃，2016年底前女裝品牌將開出10家左右的店鋪。

　　如果女裝產品運營成功，諾奇還將在其后兩年試運營童裝產品。

　　“買手型”設計師的價值

　　在諾奇，擁有一批“買手型”設計師，他們是其SPA模式能夠運轉的核心要素之一。

　　買手型設計師跟蹤時尚流行趨勢，迅速實現款式的推陳出新。買手們主要通過會員消費數據的分析，及核心設計人員對市場流行趨勢的整體把握，形成產品設計企劃的創意來源。

　　買手們通過對終端連鎖門店產品的銷售分析、產品信息反饋和建議，并結合自身對流行趨勢的把握，向產品企劃部提供產品企劃的建議，并以產品決策委員會委員的身份參與產品企劃案的審議。

　　產品企劃案通過后，買手在充分理解和掌握企劃案的方向后，通過對供應商資源的整合，迅速開發和生產樣衣。

　　諾奇主要通過以下兩種方式進行產品的設計：一方面，將產品企劃分類后，由內部設計人員進行相關服裝款式的設計，再外包給OEM 廠商進行代工生產;另一方面，通過提供給ODM廠商商品企劃方案，利用其設計團隊進行設計具體款式。

　　為了提高產品的配搭性和確保陳列效果，買手和產品企劃部人員會對所有的樣衣進行搭配組合，確認通過后的款式，再交給產品技術部制作“工藝技術單”。生產廠商根據諾奇“工藝技術單”的要求，進行產前樣衣生產，樣衣生產后交給公司產品技術部進行檢測，檢測合格后再安排生產管理部進行下單生產。

　　在銷售過程中，諾奇的買手會及時關注連鎖門店的銷售動態，并結合銷售監控部提供的銷售和庫存分析，然后迅速響應組織開發，生產更加符合市場需求的新款再投入市場進行銷售。{page_break}

　　現貨制奉行“622 原則”

　　諾奇的核心競爭力在于它堅持的SPA商業模式，即GAP、UNIQLO、ZARA和H&M這些全球知名平價快時尚品牌所奉行的商業模式。從2007年開始，諾奇逐步實現從商品企劃、設計、生產到銷售一體化的控制，確立了具有國內特色的SPA商業模式。諾奇沒有生產，通過整合生產商，以自有的品牌向廠家下單訂貨，然后通過快捷的物流體系直接配送到全國各個終端門店。

　　“現貨制”的訂貨方式是該模式最根本的特點之一。目前，國內多數服裝企業實行“期貨制”，它們一年需要開多次訂貨會。各地經銷商依據自身區域的情況，以批發價從廠家定下期貨訂單。這種模式下，從訂貨到產品上柜約需要4-6個月的周期。

　　諾奇實行“現貨制”，即所有商品采取現貨供應。公司通過供應鏈信息管理系統，實時了解各個連鎖門店每天的銷存情況，迅速響應市場。

　　同時，在季中根據公司的銷存情況和分析市場的需求，進行暢銷款的補單和新款的開發。門店則根據實際銷售需求并在公司的指導下及時進行補(訂)單。

　　諾奇目前的下單生產計劃一般遵循“622原則”。公司提前2-3個月下單生產下一季節的產品，但下單數量控制在整個季節需求的60%左右;另有20%的占比作為暢銷款的應季補單，在補單時可以優化上批商品的規格尺碼;還有20%的占比則根據市場的銷售反應情況，再增補貼近市場需求的新款。諾奇在季節前下首單時，會根據對產品款式的信心指數和面料的生產周期，合理要求廠商多備面料。

　　這樣的生產模式既可以降低庫存風險，又可保證終端門店暢銷款的供應和不斷追加新款，有利于提升終端門店的銷售。

　　諾奇內部獨創了“銷售監控部”，該部門如同公司的“神經中樞”。根據各門店的銷售和庫存情況，銷售監控部及時作出分析，并分別向公司相關部門發布指令。

　　一方面，銷售監控部根據銷售和庫存情況，制定出應季商品的補單計劃，并安排生產。產品入庫后，它根據門店的訂貨單進行審核，再向倉儲部發出配貨通知單，以便及時將貨品配送到各個門店。另一方面，在銷售監控部的指導下，加盟店之間或直營店之間會及時將滯銷或顏色、尺碼不全的商品與其他門店合理進行調配和整合。

　　支撐這一切運轉的，是一套強大的供應鏈信息管理系統——IEAP 信息管理系統。銷售監控部對于每家直營店、加盟店的銷售和庫存情況的及時掌握，都需要依賴IEAP系統。該系統也為買手準確追加新款提供信息和決策依據。

　　該系統將公司總部與供應商、直營店以及加盟店的各個終端有效連接，并起到輔助供應鏈管理、財務管理和會員管理等管理作用。它是公司日常運營的基礎，也是諾奇進行供應商、加盟商管理和財務中心進行財務管理的綜合性平臺，是生產、運輸、倉儲、銷售等重要信息的匯總平臺。

　　依托這一系統，諾奇實現整條供應鏈的信息共享和快速響應。從零售終端到總部各部門、生產商、原材料供應商，都同步實時掌握零售終端的銷售和庫存信息，并通過銷存信息的及時分析、反應，為追單生產和新品研發提前做準備。目前，諾奇季中補單、補款的平均前導期為3周左右。

　　當然，相比ZARA、H&M這些國際快時尚巨頭，諾奇的“622 原則”雖使產品上市的前導期已相對縮短，但仍有較大差距。諾奇表示，隨著公司銷售規模的不斷擴大，未來季節前的下單比例還將逐步減少。

　　鏈接Links

　　SPA全稱Specialty Retailer of Private Labelppar el ，中文直譯為“自有品牌服裝專業零售商”，是指服裝企業擁有自有品牌，全程參與商品企劃、設計、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。

　　SPA模式的精髓是“準確、快速反應、低成本和低風險。這是一種導向性的商業模式，先了解終端的需求，然后利用供應鏈管理思路，充分整合資源(包括設計生產)，再迅速把顧客需要的產品推向市場。

　　SPA模式由GAP從快速消費品行業的經營模式中提煉出來，1986年GAP在公司的年度報告中正式定義SPA模式。

　　S P A 的發展階段大致分為三代：第一代是G A P 提出并發展的S P A 模式;第二代是以UNIQLO為代表的大眾基本款日本化SPA;第三代則是將平民快時尚發展到極致的西班牙ZARA、瑞典H&M這樣的歐洲品牌。