解讀正確的品牌延伸的戰略部署

　　一、南轅北轍(沒有弄清所需要進行的品牌延伸的性質)

　　實際上品牌延伸有兩種不同的類型，一種是純粹的產品延伸，不包含任何品牌資產的轉移，只是從一個產品發展到第二個產品，比如海王的延伸到就是這樣。這種延伸比較適合于那些沒有品牌基礎的企業進行產品多元化(因為沒有品牌基礎就談不上品牌的轉移)，在這種延伸中主要考慮的因素應是產品的相關性，產品的關聯程度越小越應該考慮使用獨立品牌。海王的問題就出在這里，明明自己在推出“銀得菲們 ”之前就根本談不上有什么品牌歷史和品牌影響，卻偏偏要采用“主副品牌”的結構，“主品牌”在自身為零的情況下哪里會對“副品牌”有其策劃人自吹的“用主品牌拉動副品牌，通過副品牌反哺主品牌，形成良性循環”的結果出現;而且其產品本來的相關度是比較低的，是可以分散風險的，偏偏弄了個“主副品牌”人為地去制造風險，結果搞得是“一損俱損，全軍覆沒”。

　　二、誤入歧途(品牌延伸到了危險的行業)

　　單有正確的延伸模式也是不夠的，行業本身的影響也至關重要，就好比再好的馬，你把他丟在泥潭里，不但跑不快而且還會越陷越深。拿長虹來說，品牌延伸是對的，單一品牌的模式也是對的，但延伸到空調、DVD上就是不成功，問題在于品牌延伸選擇的行業不對，空調行業的市場增長在放緩、盈利能力在下降，而競爭在加強，領導品牌的集中度越來越大，這種格局即便有強勢的品牌資產也是難以突破的。想當年格蘭仕要從微波爐延伸到空調“徹底打破空調市場格局”，結果怎樣，還不是和長虹差不多。所以光方向對也是不夠的，得路也走對。

　　最適合于進行品牌延伸的行業應該是成長型的行業，而非成熟型的行業，如果你不幸進入了一個成熟型的行業，你必須通過市場細分找出一個成長型的區隔市場，否則再有實力也可能“折戟沉沙”。比如海信進入空調業時實際上時機也不太好，但他并沒有硬拼硬打或隨波逐流，而是通過市場細分找到了富有潛力的變頻市場，結果通過扛起“變頻革命”的大旗一舉躋身前列。

　　三、各自為戰(延伸各品牌之間缺乏協同效應)

　　品牌延伸除了要求每個品牌都活得很好之外，更要求能夠尋找出之間的協同關系，各自為戰是容易被各個擊破的，缺乏協同效應的品牌延伸有可能導致“其興也勃，其亡也忽”。

　　四、自生自滅(缺乏內在的品牌延伸管理體制)

　　很多有品牌延伸行為的企業都極為重視品牌戰略的規劃和品牌延伸的傳播推廣，然而卻忽視對內部支持體系亦即品牌延伸管理體制的建立完善。內部體制的“缺位”必然使得品牌無人負責呵護，策略得不到長程持續的貫徹，結果再好的規劃也勢必落在空處，不在實處。

　　五、一視同仁(在品牌延伸的過程中沒有側重點)

　　有些企業會走另外一個極端，既然每一個品牌都需要精心呵護，那我就一視同仁。實際上不同的品牌對企業的貢獻不同、發展的前景不同，必須區別對待，平均絕對不等于公平。

　　我們應該在歷史業績和未來預期基礎上將品牌從最高到最低進行排序，據資源配置的優先權將品牌進行排名，并決定每一業務單元的戰略姿態應該是侵略性擴張、設防和保衛、徹底修理和重新定位，還是收獲/剝離，在必要的時候還要通過改變品牌組合的構成，將公司資源轉至有最大機會的領域。

　　品牌延伸之所以難，是因為它不僅僅是品牌問題，還涉及到營銷問題甚至戰略問題。抱殘守缺或以偏概全都會使品牌向“絕地”延伸，“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，不亦險乎?