趙迎光：多品牌運作背后的奧秘與夢想

　　近日消息，韓都衣舍CEO趙迎光在2014品牌電商(海曙)峰會上表示，品牌的一個大趨勢是越來越細分，而品牌越來越細分，市場就越容易形成飽和，想在市場中脫穎而出就越難，成本也越高。

　　據了解，本屆大會已于今日在寧波南苑飯店隆重召開。會議主題為“品牌夢”，匯聚了國內外知名電子商務專家，知名電商品牌企業、優秀傳統品牌企業、第三方服務企業高管等1000余人參與，以嶄新的形式和勁爆的話題成為了電商行業的關注熱點。會上，趙迎光發表了主題為《我的品牌夢》的演講。

　　以下為韓都衣舍CEO趙迎光演講實錄：

　　趙迎光：很高興在這里跟大家分享。關于韓都，是講韓都的品牌，實際上韓都要做孵化品牌的平臺。

　　韓都從08年3月份創業以來到現在目前已經開始運營有13個品牌，截止今天基本上定的又有3個，到今年年底大概20個品牌，這么一個發展的布局。

　　從08年開始一直到現在從一個品牌到現在13個品牌整個路徑在這里跟大家分享一下，在分享路徑的時候會講到如何從小到大怎么一步一步走過來，在08年到2012年，用4年的時間做了一個品牌，基本上到2012年的時候是6個億。

　　08年到2012年做了一件事情把韓都衣舍商業模式確定下來，當時做商業模式的時候，沒有想到那么清楚，到2012年定了一個名字，比較長，以產品小組為核心的單品全程運營體系。到2012年的時候這個體系做了標準，2012年8月份的時候并購一個比較小的淘寶小店一個品牌，這個術語在品牌商能不能走的通，2012年做了兩個品牌，這兩個品牌比較成功，今年2014年男裝會做到5個億，素縷應該是2個億。

　　到2013年又造了三個的品牌，這三個品牌在茁壯的成長。因為前面幾年積累之后，整個品牌自動化已經形成，今年上半年至少六個品牌，今年下半年會出來六個品牌，形成20個品牌。在這個行業里面，前面有很多人做多品牌的嘗試，迄今為止成功不算太多，沒有感性的案例。

　　韓都做多品牌信心在哪里?信心還是非常足的，有四個非常重要的關鍵點。

　　1、如果要做好多品牌，需要自下而上的強烈的愿望和能力以及自上而下的一個有規劃有計劃的引導，這是非常關鍵的點，包括講第二點，現在在很多公司里面，做多品牌往往自上而下，老板，創始團隊，一個品牌不行，是不是做多個品牌，是不是安排下面人去做，但是從上而下愿望和動力不足的，韓都盡量解決這幾個問題。

　　這個東西因為做服裝行業，如果做一個服裝司行業理想的公司將來可以持續穩定，越來越激烈互聯網持續發展的話，倒推回來兩三年三四年，最好在組織結構建議這樣的方式。

　　如何自下而上的產生這個愿望，以產品小組為核心的單品全程運營體系，最后導致未來兩三年這家公司具備自下而上做多品牌強烈的愿望，同時具備能力，這個體系表面上看，韓都產品小組一般三個人，三個小組整個運營過程中會受到整個公司所謂支持部門直接的支持。所以叫全程運營體系。部門很多。

　　這是組核心的內容，小組達到一種效果用一句話來講，在最橋的業務單元上實現責權利相對統一，如果你能夠最小業務單元上實現相對統一，培養三個人自主經營體，這種自主經營體對于將來你不斷持續擴張非常有用，具體的細節不太細講，講一個大體的輪廓。

　　第一個韓都怎么做的。今年韓都是16個億的銷售目標。有257個小組，每個小組在2014年的任務，這個小組今年打算多少，去年、前年有記錄，今年陸續完成100萬，今年能不能完成100萬，他說OK，今年就是完成100萬的銷售任務，公司配給他可以賣出120萬的貨，毛利要求60%，配50%的資金去生產。這個小組拿到這筆錢之后什么款式他來定，他來定那個款式，到底這個上衣三個碼，下衣五個碼，每個碼庫存深度。

　　第三個定價你這個衣服要賣多少錢，你們三個商量著定，公司規模如果最低定價的標準。第四個銷售策略你什么時候打折，打幾折，你們三個定。打折的深度，小組的權利非常大，基本上能夠自主經營，責任和權利，利益是說很簡單，三個零每天都有公布，銷售額減去毛利率，他自己就可以算出來拿到多少錢的獎金，三個人分。

　　但是這個系統這樣的，后面寫了一句話產品組更新自動化。我們257個組每天早上都有公布昨天的銷售排名，你比如說排到第一名，也可以排到第40名，每天都有銷售的排名。出現什么情況，銷售好的組比較穩定，持續不好的小組干不住，三個人會分裂，中間講的一點三個人有組長，上面最早有設計師。他來分，比如說有2萬元獎金，組長一般怎么分，組長留一萬，另外兩個人五千。

　　但是你想如果做的很好，底下兩個人定了兩年，組長還這么分，兩個人就不愿意，是不是可以帶一個組，有強烈的愿望，我要成為拿一萬的人，我要分家。如果排名靠后的小組，兩個組員不干，我不能跟著你干，帶著我一塊兒掙錢的人一塊兒干。一個做的好的組和一個做的不好的人合伙。韓都的257個組這么一個一個分出來。

　　后面還有很多一點，如果你分裂出一個小組，你要向原來的組長第一年要10%的獎金做培養費，一個老的組長把你培養出來不容易，第一年獎金向原來老組長交培養費。老組長比較愿意這個成員出去的，可以繼續招兩個新人，繼續剝削兩個新人，這是沒有問題。

　　產品機制很厲害，有非常強的動力，包括其實產業資源，08年當時創業的時候，員工QQ群，員工晚上干到一點到兩點，快要睡覺還在干活，這是當年起步非常重要的點，隨著小組多了之后三個組怎么合作，每三個小組形成一個大組，每三個大組形成一個部。

　　第一個品牌女裝，一個品牌組容納是有限的，做多品牌這么累，如果你初期的時候特別注意人效，很難分裂子品牌，品牌一開始的時候只能容納50個小組干活就可以，但是我故意放到讓他有80個小組，甚至100個小組什么情況大家都吃不飽，特別的強烈，這時候競爭激烈的環境里面，鼓勵大家做新品牌，誰想做新品牌，給你提供三種保障。第一你出來之后收入不會比去年低。以去年起步是你的基本收入，你所有的考核指標比原來標準可賀指標下降很大的幅度，第三個公司在政策上直接抓你，公司直接給你這些資源。什么情況，做到中間的小組很強烈自己出來做新品牌的欲望。

　　要做一個品牌不太容易，做市場調查，團隊、我們團隊不夠，內部運營這個東西，突然哪一天他們經理，如果管一個品牌是經理，管二個品牌是高級經理。管四個品牌是總監。小組有源網，部門領導也有愿望，公司有扶持，三方面自動化高品牌產生，從這個體系來講韓都做的是一個平臺。