企業的大企業病需要醫治的地方

　　長虹電器原董事長倪潤峰曾說過，企業大了會犯大企業病。我覺得我原來服務過的一個在同行業排名前列的A企業就有這種大企業病，病癥表現在以下方面：

　　一、 企業管理

　　1、該企業代理了不少國際品牌、還有幾個自有品牌，一個品牌一個事業部，有10幾個事業部。這些事業部大小不一，實力不一。總經理的待遇大相徑庭，最高的是最低的15倍。事業部太多，導致管理層對各事業部用力不均，厚此薄彼，事業部受到的關注度和投入力度也不一樣。國際品牌和自有主打品牌的事業部老總常在總裁辦公室晃，小事業部的總經理匯報要排隊，總裁難得找他們一次。結果是兩極分化，好的越好，不好的越不好。

　　國際品牌大家都喜歡做，氣派，有效益，有力度，關鍵是做好了獎金拿的多。而某些自有品牌由于處于市場開發期，投入大、難度大，考核少，自然人們的注意力就不會在這些品牌上。國際品牌是替人家養孩子很賣力，而尚處于生長期的自有品牌卻關注度不夠。投入少，發展不力，事業部一旦業績不好，就要取消掉，壽命最短的事業部“活”了不足一年。有時想想，那幾個缺衣少穿的事業部與其夭折，當初還不如“節育”。

　　2、為短期利潤，犧牲長遠目標，還有一個事業部做了3年，大小300多客戶，也因虧損被取消。其實虧損有政策性虧損和偶然因素。事業部取消，項目取消，客戶流失到其他公司。造成品牌忠誠度和美譽度下降，帶來的隱形成本遠大于顯性成本。

　　3、管理權力過于集中，該企業發展20多年，規模很大，但所有事情，小到印刷一盒名片，都要總裁批準、過問，事情多，每天都在排隊，好在該企業的執行力較到位，有時也彌補這方面不足。一些程序性的工作，如借款和報銷，往往是4月份的6月份才下來。

　　二、人力資源

　　1、該公司人力資源部門幾乎無人力發展規劃，他們只會獵人、辦入職、離職;無內部競聘機制，裁員時也未對所裁人員進行全方位評估。金融危機下，一領導般薪水高低裁員。有一個360度績效考核制度，形同虛設。在該企業，港臺人受歡迎，大陸人基本獲不到提升。

　　2、聘請的高級職業經理人相當有檔次，年薪都是稅后幾百萬。但這些人往往職業壽命較短，一個很小的獵頭公司都知道短時間內換了4個CEO。職業經理人走馬燈導致公司經營項目幾番沉浮，一個和尚念一次經就走。短命的原因主要因為授權太少，發揮空間不大所致。

　　3、有些分公司經理市場做得相對好些，常獲獎，個別人就變得自傲和獨大，有問題本應找事業部總經理解決，但由于是老員工，有時電話就直接打給總裁，他們對一些職業經理有時不買賬。因為總裁說過，分公司老總是孩子，可打，可罵，但不能不要，這樣一來有些職業經理人就犧牲在和分公司總經理的內耗中。

　　4、為自己培養競爭對手，從該公司出去的人職位和薪水幾乎都三級跳，挖他們的都是該公司的競爭對手或潛在競爭對手或同行業公司。一些離職的大區經理和分公司副總經理能在一些上市公司里做某些項目的全國運營總監。

　　三、客戶服務

　　1、客戶滿意度：該公司有些分公司和事業部客戶滿意度并不高。個別國際品牌事業部的員工由于加盟者較多，造成了一種客戶求著加盟的局面，使得一些素質不高的員工表現出自傲，客戶滿意度下降。其實總部應不定期做客戶滿意度調查，以提高客戶滿意度，發現分公司和事業部管理方面的問題。

　　2、周六日問題：休息2天沒錯，但一些服務部門這兩天不辦公就給客戶造成損失，客戶周五貨款已到，周六日因休息就配不了貨。物流考慮加班成本，忽略了客戶需求，沒人能算出因周六日休息給客戶造成的延誤所帶來損失的具體數目，只有客戶不在經營該公司項目時才知道又失去一個客戶。

　　3、死守制度：該企業某些事業部的庫房有幾次因考慮加班成本，在訂貨會后不加班，只值班，本來應增派人手，讓客戶訂購的貨早上柜。庫房的效益就表現在發貨忙，忙發貨的狀態。但因節約費用，就把客戶節約掉啦。丟掉的客戶自然就不訂貨啦，這樣下去，恐怕連庫房工人的工資都能節約下來。

　　四、市場營銷

　　1、該企業的訂貨會還是現場訂貨會，每次開訂貨會，都要組織接站、報到、訂餐、送站等，花費巨大，但效果有時并不好，過猶不及，邊際效益遞減。人山人海，規模宏大，壯觀;但勞民傷財。

　　2、該企業幾乎不做廣告，當然也和商品過硬有關系，但酒香也怕巷子深。不做廣告，是該企業自傲的表現。

　　3、網站缺乏相關招商信息，該公司擁有的招商項目確實不錯，加盟者眾，但在百度或google上找到的都是員工發的招商帖，電話難打通，要不就找不到明確的負責部門，有些項目事業部負責，分公司也負責，大家都負責的事實際上是無政府狀態。這制約了品牌傳播和業績提升，一個聽起來、看起來、想起來都很好的項目，找不到加盟電話，只能是失望。有些聰明客戶一個個電話查，最后能查到相關負責人。這種比例，不到20%，80%的客戶選擇了競爭對手的項目。南通一位客戶有100平米的商鋪，咨詢我(本人也自發了招商信息)后，我把相關部門電話給了他。半月后在qq上碰到，他竟已和我們一個競爭對手簽了30萬首批貨合同，并打款，裝修已進行一周。他說電話打不通，要不打通就推來推去。

　　4、該公司代理的國際品牌在同行業排名第一，但網上無旗艦店，而國內緊隨其后的競爭對手在淘寶上的旗艦店已上線一年。

　　五、財務管理

　　1、該企業業績優異，每天打到公司賬戶上的貨款很多，短時間內很難區分每筆貨款的客戶姓名。09年3月，第一個放假的清明節，北京一位客戶新店開業急需一批服裝，貨款已到賬，但財務部門須等3天后銀行提供的明細才能確認客戶姓名。3天!!!客戶直罵娘。最后我想了個辦法，問了客戶精確到分的貨款數目，結合一些其他要素，向財務部門擔保，才給客戶發了貨。這種情況很多，其實延誤的是自己的生意，客戶早賣一天，下次不久能早進貨嗎?

　　2、企業大了，每一次活動都花費巨大。每年10多次的訂貨會，

　　晚餐食譜大家都能背出來，都吃膩啦，最后幾道菜沒人動，都端著酒杯在溝通。每次參會人數眾，有幾百桌，每桌標準不含酒水1500元，(注意是合作了好長時間的五星級酒店的價格，優惠不少。)一桌浪費一個菜，幾百桌，一年下來，幾年下來的浪費可見一斑。09年底，該公司在望京一家幾千平米的店面撤店，里面堆積如山的宣傳用品被工人搬到車上，都是新的!由此也能洞察該店的倒閉原因之一。人不是萬能的，總裁管的再多、再細。終究不能洞察一切。所以，授權首先要從財務分權開始，逐漸用制度進行系統管理。

　　以上是我認為該企業存在的一些大企業病癥。當然瑕不掩瑜，這些問題并不能阻擋該企業09年銷售額突破50億，我衷心希望該企業能不斷持續改善，業績越來越好。