陳年重置凡客：做好一件襯衣的產品經理

　　從2014年8月28日的“一件襯衫”新品發布會開始，蟄伏一年的陳年以“重置凡客”的姿態“歸零再出發”。與七年前有所不同的是，品牌營銷、態度、概念這些曾經讓凡客風光無限的東西都已隨風埋葬，拿著小米手機的他談論最多的是雷軍和品質。

　　對于陳年來說，過去的15年間，從文人到創業者，再到產品經理，每一次的角色轉變、得意與迷失中，雷軍都發揮著無可替代的作用，身兼朋友、導師、股東和偶像的多重身份，“是雷軍教會了我對產品要有敬畏之心”。

　　“我覺得凡客的未來首先是做有說服力的產品，第二步就是因為這些品質的改變，真正形成口碑，最后成為長期存在的品牌。”過去兩個多月的成績讓陳年很是高興，連抽兩支煙。

　　當然，在陳年看來，如同每天堅持跑步一樣，重置凡客的品質之旅同樣是一場長跑，而這一次，他有的是耐心和堅持。

　　從文人到創業者的得意與迷失

　　“愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-shirt，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”

　　原本僅是視頻腳本臺詞的凡客體，在2010年卻引發了一場全民PS熱潮，也讓這家服裝品牌電商企業一夜之間紅遍大街小巷，成為“平民時尚”的代表。對于陳年而言，這似乎是意料之中的事，在卓越網擔任副總裁時他就已經被證明是一名成功的營銷者。

　　出生于山西的陳年大學中途退學后，懷揣著文學夢來到北京，做記者、創辦好書俱樂部，做圖書策劃人，直到2000年被雷軍相中一起創辦卓越網。憑借著對圖書的敏感，他把“黃仁宇系列”、《錢鐘書全集》這樣的冷門書賣成熱門，將不溫不火的《大話西游》炒得脫銷，甚至連競爭對手當當網總裁李國慶都評價他是“能擠出用戶購買欲的人”。當時有一種說法：對于卓越網來說，雷軍是靈魂，王樹彤是門面，陳年是執行。

　　2004年8月，卓越網被美國電商巨頭亞馬遜以7500萬美元全資收購。在亞馬遜中國干了短短半年時間，自稱受不了“黑人小孩整天對自己指手畫腳”的陳年選擇了離開。在沉迷于名牌和奢侈品一年后，感到空虛的陳年找到了雷軍，兩人一起創辦了做游戲道具交易的我有網。不過，從來沒玩過游戲的陳年顯然沒能找到感覺，公司很快以失敗告終。

　　這種無所事事的狀態在2007年年初因發現PPG而改變，當時PPG這家在網上賣男士襯衫的服裝電商聲名鵲起，正在鋪天蓋地打廣告，創始人李亮的目標是做一家服裝品牌企業，“PPG的定位很簡單，通過廣告塑造干凈、清爽、活力、激情、輕松的品牌內涵……”彼時馬云還不是首富，京東和劉強東遠沒有現在這么火，而沈亞則在長江商學院讀書，尋找著第二次創業的機會。

　　“要創辦一家像PPG那樣的公司。”陳年再次拉來了好哥們雷軍的投資，又找了11位幫手，創立VANCL，中文名叫“凡客”，他要把襯衫通過互聯網賣給每一位平凡的消費者，爭取2010年銷售額能夠有2億至3億元。雖然當時他們當中只有一個人做過服裝，聽人講面料和制衣的時候就像在聽天書，但是，“大家都認為沒關系，可以從其他的服裝品牌找專業人士過來做。”

　　僅僅一年多的時間，凡客就實現了既定目標。在此后的四年，凡客的速度如同坐上了“火箭”，2010年銷售額已達到20億元。“那時我們希望規模快速成長，做大做大再做大，希望2011年能做到100億元，這怎么做到呢，就反過來推算我們做多少個產品來湊夠這100億元。”陳年回憶道，這種想法在當時的中國并不鮮見。

　　凡客攤子越鋪越大：啟動V+頻道，吸引第三方開賣百貨，組建自己的快遞公司“如風達”。不僅賣服裝，還開始經營化妝品、箱包，甚至連拖把都賣，最多的時候竟然有19萬的SKU(庫存量單位)，員工達到13000人。

　　當2011年8月雷軍發布小米手機的時候，陳年已經是名滿江湖的電商大佬，凡客也成為了家喻戶曉的知名服裝品牌，先后獲得IDG、軟銀賽富、老虎基金、淡馬錫等知名投資機構一共6輪、高達3.22億美元的投資，并宣布要提前一年進行IPO計劃、擬融資10億美元。

　　“春風得意馬蹄疾，一日看盡長安花。”彼時的陳年難掩輕狂，“有個滿頭白發的老人，是一個歐洲品牌的老板，說他做了40多年都沒有做到像我這樣大的規模，當時我還是很得意的，那說明我聰明、運氣好唄。”陳年那時眼中只有增長，對雷軍提出的敬畏產品頗有些不以為然。實際上，從2009年下半年開始，陳年就離開了產品一線，在上新品的時候，他只能看到那些產品負責人演示的PPT。

　　此時，凡客已危機四伏，不少忠實粉絲在抱怨自己買到的那些差強人意的商品，包括洗一次就嚴重縮水的T恤衫，穿幾次就掉顏色的帆布鞋……“品類快速的擴張，導致了很多產品質量不過硬。”陳年向《經濟參考報》記者坦言，這是凡客最終墜入深淵的根源。

　　庫存也越積越大，2011年6月底，凡客的總庫存為8.5億元，而3個月后已經上升到14.45億元。隨著年底IPO計劃推遲，凡客整個局面開始失控，其“持續虧損”的問題也凸顯出來。曾有媒體報道稱，2008年7月至2011年6月，凡客3年累計虧損額約為6億元。

　　之后的兩年間，陳年都在和過多并且錯誤的庫存作斗爭，大力削減產品線和員工數量，并發動了多輪降價清倉活動。2013年8月，盡管合約未滿，但陳年宣布從繁華的北京廣渠門搬到了大興區亦莊經濟開發區，搬家后的凡客員工只剩300多人，而庫房也從28個銳減到3個。就連曾經立下汗馬功勞的如風達，也出售給了中信產業基金。資金鏈斷裂、供貨商討債的傳聞更是讓陳年陷入了前所未有的輿論漩渦。

　　做好一件襯衣的產品經理

　　打開凡客網站，首頁便是一幅168元80支免燙襯衫的照片，主力產品的意義不言而喻，正如7年前陳年創立公司時一樣，但溫莎領、小方領這些專業詞匯的冒出，又顯得一切似乎已悄然而變。

　　2014年8月28日，在北京798D-PARK中心“一件襯衫”的新品發布會上，蟄伏一年的陳年又回到了“世界中心”。如同雷軍分解小米手機一樣，陳年用一個多小時去講解手中那件襯衫，“氫鍵”、“聚烯氫薄膜嵌條”、“阿克蘇長絨棉”、“免燙”等詞匯唬住了原本“只給陳老板面子”的供應商和投資人。

　　“我之前準備了兩萬多字的稿子，這是《歸去來》那本書后寫的最長的一次，花了兩個多月的時間。后來寫得有點魔怔了，可能寫到十萬字，發現就這一年圍繞這件襯衫的事情，寫完就是一本書。”陳年告訴《經濟參考報》記者。

　　而推動“一件襯衫”的故事得以開始的，依然是雷軍和那些個從晚上八九點到早上天亮的聊天。“在去年之前，我一直比較認同關鍵績效指標法的管理思路，覺得管理者布置完了任務之后去管理就行，而雷軍則是一個產品經營者，覺得要對產品有敬畏之心，量力而行，要完全從用戶角度出發，用產品說話。后來，雷軍說服了我，我在思考和觀察中也發現，很多優秀的品牌比如優衣庫，他的老板也是一名產品經理，要看每一塊面料。要成就一個品牌，如果老板不是產品經理人那是沒戲的，所以這才有了我這一年奮不顧身地去做襯衫。”而在2010年的時候，陳年還堅定地認為優衣庫在中國沒戲。

　　下定決心后，陳年開始在微博上征求用戶對一件襯衫的要求，“不皺、親膚、透氣”是大多數人的答案。“我們產品團隊的人覺得做這樣的一件襯衫并不是特別具有挑戰性的事。但當我們開始說要把一件襯衫做好的時候，把它當成一個真問題的時候，就極具挑戰性了。”陳年的選擇是把剩下所有的300多名員工全部打造成產品經理，買了一堆書，從了解棉花開始，重新梳理工藝。

　　剛開始陳年心儀的是有著300支紗線的襯衫，手感非常好，但是非常難打理，只能拿到設施齊全的五星級酒店干洗。他自己曾買了一件帶回家后，從沒接觸過這么好面料的保姆異常激動，非要幫他熨這件襯衫，直接一次就徹底毀了。“空有想法是不行的，還得和用戶需求相結合。”最后，陳年把目標定在了更為現實的80支上。

　　2013年下半年，陳年開始頻繁地跑供應商，重慶、寧波、珠海、上海、越南、日本……有2/3的時間都在出差，等回到北京后，其他的各項工作又跟著來了，所有的事情都是按照小時去排的。

　　“有很多人問我，或者想問我但出于好心不問：這一年你是怎么熬過來的?今天我能說的、我想說的是：過來了，也就過來了。畢竟，首先錯的是我，不是別人。”讓陳年大為感動的是，雷軍有天晚上打電話說，“陳年，我做夢都覺得你會做好。”

　　現在回想起來，陳年覺得過去的酸甜苦辣都是“有意思”的。

　　產品做好了，剩下的就是定價了。為了這個，陳年和雷軍反反復復討論了3個月之久。一開始，凡客的內部團隊建議定299元，后來說199元，然后又說168元不能再低了。就在開賣的前一天，陳年和雷軍還在糾結，最后決定采用小米式定價，將價格直接殺到了三件399元。

　　“前幾天和幾個有錢人在開會的時候，他們覺得這件襯衫從賣相到品質不比布魯克斯兄弟差，但后者在中國至少賣到300美元一件，凡客的襯衫太便宜了。我們主要考慮是帶給用戶驚喜，讓大家對品質之路有一目了然的認識。”陳年向記者解釋說。

　　一場需要耐心和堅持的長跑

　　凡客公司主樓三層的最里間，陳年的辦公室里巨大的書架占據了兩面墻，上面擺滿了世界文學名著、哲學與歷史書籍。在某種程度上，陳年骨子里仍舊留