王健林：制度不是一成不變 執行力不是靠鞭子？

　　萬達速度，在世界不動產界如神話般存在。一般，地產項目涉天氣、資金、建材等因素影響，耗時漫長。萬達之前，沒有哪家房地產企業敢在開工之時，便已宣布開業之日。萬達不僅宣布了，更做到了。萬達集團董事長王健林在大連演講時，不無自豪地提到，“從事不動產16年來，我們所有項目無一延期。”

　　這樣的執行力已經融入萬達人的血液中了。萬達文化旅游規劃院李海元曾撰文介紹了一個細節：2013年5月15日下午，結束在萬達學院為期兩天的培訓員工，按照計劃下午5:00乘車返回北京，4:59司機啟動馬達，5:00準時出發，沒有任何諸如“人到齊了沒有”的詢問。

　　事實上，“超強執行力”、“高效率”、“快節奏”已經成為萬達人的標簽，而制度和科技的力量在其中起到關鍵作用。

　　200多萬字制度

　　200多萬字，這是26年來，萬達內部各個系統制度字數總和。這恐怕是任何一個中國企業都難以企及的數據。

　　萬達文化旅游規劃院張德志在《非同一般的管理制度是制勝秘訣》一文中，對比萬達制度與之前他所在公司制度時講到，“原來我工作的設計院雖然也有一套接口管理文件，但是內容相對比較寬泛松散，最大的不同是沒有相應的行政管理約束體制，導致這些制度往往只是放在鐵皮柜子中厚厚的幾本文件，沒有真正規范到員工的行為。”

　　制度細化到何種程度?以萬達商業地產投資制度為例。10年前萬達就把投資中可能遇到的各種問題編成商業地產投資100問，5年前合并成商業地產投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面。

　　萬達每去一地投資項目，員工必須將50個問題全部搞清楚，而且必須用數字回答，不能說個大概。所有數字要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照，如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求兩人以上一起進行。事實上，弄清50個問題，就能搞明白一個項目能否上馬。

　　當然，制度不是一成不變。張德志發現，萬達有一套完整的項目管理制度和行政管理制度。這套制度明確規定了各種清晰的工作接口界面，包括縱向劃分的計劃模塊接口界面和橫向劃分的各部門之間的工作接口界面。而且這套制度具有隨時自我修正和完善的功能，能夠及時根據市場變化而新陳代謝和自我更新。

　　自我更新就是制度修訂。王健林在“創新的管理”的演講中講到，現在每兩年修訂一次制度。制度修訂時，從董事長開始到總裁、副總裁以及各個部門全部參加，每年9月開始修訂，12月完成，歷時3個多月。

　　這3個月的時間是留給“討論”與“博弈”的——上下級之間的博弈、同級之間的博弈。事實上，萬達內部有著“PK”的氛圍。據文化旅游規劃院的李夢雷講，萬達的“PK”無處不在，在計劃會上、在招標中、在施工過程中，主要集中在“時間”和“成本”兩個方面。

　　在遵守制度上，萬達領導以身作則。王健林自言，“我要求員工做到的，自己首先做到。論敬業，我每天7點多到公司，早來晚走，很少休息，是最勤奮的企業家。講廉潔，招投標我從不干涉，在公司里沒有我的任何親戚，而且我對自己的親屬也嚴格要求，不允許親屬與公司做生意。講用人，我不論親疏，只看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，提倡人際關系簡單化。所以到現在為止，在公司里我敢說一句話：向我看齊。”

　　執行力靠鞭子?

　　“很多人以為我們的執行力完全是靠高壓政策，靠鞭子搞出來，其實不是。萬達能有這樣的速度，核心的一個原因就是我們運用了科技的力量、信息的力量。我們的信息中心開發了一套計劃模塊化管理軟件。”王健林講道。

　　萬達把項目從開工到開業，按照橫向和豎向切分成了380多個工作節點，細致到了每一周，涵蓋如設計、工程、招商等各個方面的節點，每個節點都是萬達對過往經驗或是教訓的總結。

　　從橫線上來講，每一周的工程量清晰標明，縱向的交接，無論是做建筑、做裝修、做機電、做招商，還是做設計的，所有人的工程做到什么程度，都完全標明在信息軟件上。系統中的每個人，只需在周末看一看下周需要完成什么，不用管別人，該交接時自然會有人來。

　　在這樣的系統中，進度、任務都得以直觀顯現，且所有人都可以看到。如果你的工作不能如期完成，一周之內顯示黃燈，兩周之內變為紅燈。亮黃燈時，上級同事便會查看問題，共同解決。亮紅燈后，便會扣分，扣分意味著扣錢，甚至是辭退。

　　萬達綿陽涪城大歌星的節點控制就讓當地官員為之稱奇。

　　2012年8月，當地文化部領導到涪城大歌星檢查工作。面對“一無所有”的大廳，領導面露驚訝：“這就是你們說的12月非營業不可的KTV嗎?這簡直是開玩笑嘛!你們12月絕對開不了業。你們先辦理其他證照，這個文化證照等到你們主體裝修完成再來申請辦理吧。”店長攔住領導，只對領導說了一句話：“一個月，一個月這里裝修主體都能出來。”文化局領導半信半疑。一個月后，當文化局領導站在三樓與上次相同的位置，再次露出了驚訝表情。

　　模塊化的管理離不開萬達對信息化建設的重視。多年前，萬達就成立了信息中心，走自主研發管理軟件的道路，已在國內外獲得超過100個軟件知識產權專利，僅今年就拿到15個全球專利。自己研發的管理軟件，擁有知識產權，可以克隆到不同地區、不同國家的項目，支持了萬達的快速發展。

　　萬達凝聚人才的5個方面

　　“我來這工作十幾年，狀態仍然像新生兒一樣飽滿。你只有敞開心扉，才會在這里如魚得水，不然就覺得是束縛。萬達給員工的是精神引領，不是真有一支軍隊在后面拿槍頂著你。”萬達商業管理總部綜合部副總經理馬海歡這樣說道。

　　在萬達內部，有一種“沒有不可能”的精神。馬海歡講述了一個親身經歷的事例。在武漢漢街施工時，恰逢武漢大雨，媒體戲稱“看海”。當時政府幫萬達建碼頭和游船，依當時形勢預估，他們覺得萬達肯定完不成，就放慢了進度。結果發現萬達的速度很快，不是一天一個樣，而是一天八個樣，項目如期完成了。

　　在萬達人的心中，萬達最優秀的一面略有不同，但他們有一點是相同——對萬達的認同感。在萬達商管總部市場部副總經理屈良金的心中，社會責任是萬達最好的地方。每個萬達廣場解決當地近萬人的就業，貢獻給當地大量稅收。另外，慈善文化也深入到萬達每一個人心中，平時有小型的慈善活動，每年還有大型的定點活動。

　　“人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。”這句話是王健林企業經營的經典語句。在他看來，企業競爭已經從產品、質量、品牌發展到文化，從經驗管理、制度管理發展到最高層次的文化管理。良好的企業發展前景、廣闊的個人事業平臺、和諧簡單的人際關系、一流優厚的物質待遇、獨特優秀的企業文化，是萬達吸引和凝聚人才的5個方面。

　　早在8年前，王健林就在“追求企業經營的最高境界——萬達的企業文化”的演講中提到，“老板重視、制度保證、舍得投資”是萬達經營企業文化的三大法寶。萬達每年都會有“十個一”工程，包括一本董事長推薦圖書、一次演講比賽、至少做一次義工、一系列員工運動會、一次幸福假期、一次集團年會等。形式豐富的活動成為萬達文化的載體，但正如王健林在大連演講中所說，“員工是不是愉快并不在于活動多不多，關鍵是公司風氣正不正。”