解讀大潤發如何逆勢增長

　　據上海市商業信息中心首席研究員齊曉齋分析，大賣場銷售出現衰退的原因有二：外部，購物中心和線上購物對大賣場——尤其是沒有其他商業設施配套的大賣場造成了打壓，年輕人更偏愛購物中心和網店，大賣場的主力顧客群老齡人口占比高達61.1%，購買力低，客單價正不斷下降。

　　從內部而言，大賣場自身商品結構嚴重同質化。大賣場高昂的進場費陋習沿襲至今，新商品進場難、淘汰供應商也難，自有品牌商品開發不力，致供應商體系多年不變。大賣場之間的競爭仍是打價格戰，這一狀態又惡化了大賣場的贏利。

　　針對第一點，大潤發加快布局綜合性大賣場，加快了大賣場的購物中心化的進程。根據年報，高鑫零售物色并確定了162個地點開設綜合性大賣場，其中在建中的有102家，以確保未來三年至2016年有足夠土地儲備作擴充用途。而一旦地址選定，便堅持經營下去。至今為止，大潤發沒有在大陸關閉過一家門店。

　　在來客量上，大潤發做了兩件事，一、總部考核店長的指標并非銷售業績，而是來客數。這首先維持住了人氣。其次，通過商品的陳列、動線設計、營銷手段等提高客單價。

　　大潤發一直在給顧客心理暗示：干凈。在大潤發，生鮮區的導購都戴著口罩或塑料防護罩;保潔員拖著保潔車站在超市門口，讓顧客知道，大潤發是最干凈的;大潤發的門店理貨員口袋里都有一塊擦布，看到哪里有不干凈的地方，隨手一擦。

　　在大潤發門店，顧客還可以發現許多與眾不同的人性化服務：門店設立飲水機;與同類超市相比，大潤發的免費購物班車也是數量最多的;在服務臺，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發的班車路線等等。

　　針對第二點，大潤發逐步在減少供應商，加大直接采購的比例，尤其是對水果、蔬菜及南北貨，一方面優質且價格優惠，另一方面也避免了內耗。同時，大潤發也有定制的消費品，比如迪士尼授權的自有品牌產品。

　　當然，和海底撈一樣，事是靠人做出來的，大潤發最重要的秘密武器是員工。

　　大潤發中國區董事長黃明端說：對員工，他們一是設定目標，二是利用績效考核與激勵制度進行目標管理。

　　在大潤發內部，隨時隨地都在進行業務比賽，用比賽激勵員工的進取精神;只要做出一點成績的員工和集體都會受到來自上級的表揚，用黃明端的口頭禪說，就是：“員工是用來鼓勵的，而不是用來罵的。”

　　為了留住核心員工，大潤發在內部實行全民持股，只要具備正式入職6個月的條件即可按照年薪的10%左右計算持股額度。目前，大潤發的員工持股比例逾9%，未來將提升到16%左右。

　　大潤發會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。