從淘寶起家的裂帛會成為中國的Zara

　　就是這樣一個零售業之王，在話及電子商務的時候完全沒有它的實體店界游刃有余的風范。起碼在中國沒有。所以把Zara和裂帛放在一起比較成了有意思的事情，你會在創始人湯大風的采訪里看到她頻頻談及裂帛與Zara的相近之處：對生產線流程的管理，以及如何快速應對市場變化。

　　Q:最開始做裂帛是什么樣子?

　　湯大風：每天都不太一樣，一天可能賣一件，到最后一個月能夠賣三萬塊錢，就很高興了。記得到2009年的時候，銷售一年可能也就是2000萬。那個時候就忙著不斷救火，大家趕快坐在一起想。那時候不知道什么叫計劃，還挺討厭計劃的。就是忙不過來，趕快拉進來一個人，是牛是馬就先用著吧。

　　Q:什么時候開始有計劃的?

　　湯大風：2010年。慢慢的線下品牌開始進來了。到14年的時候，國外品牌也都進來了，國際大牌也是跟你在同一個起跑線上共同去展現給消費者。從奢侈品開始一直到就是所有國內外所有的大牌，天貓從以前的幾百家增長到現在的幾萬家，而這個沖擊它是必然。你要怎么樣來尋找自己的最清晰的面孔，用什么樣的方式和手段，所以這個東西都是不斷的在學習的過程中。

　　我覺得做一個品牌本身，他自己就是一條路線，第一條路線可能就是做品類，你就先做好自己的一個優勢品類，你先不要去談你的品牌是什么，你先把一個優勢品類做好就行了。第二部是做品牌。第三步是拓展不同的渠道，你先把渠道都站穩，之后你可能就是做不同的細分市場的子品牌出來。

　　Q:這期間遇到過的困難，現在還記得的是哪個?

　　湯大風：2009年的時候，那時候我沒有做預算，不會做現金流，不會做財務，結果我們直接把全款都付給一個供應商。可能過兩三個月，人家的貨才拿過來，你才開始賣，這時候錢才回來，這叫現金流。但是那個時候，我們就是因為增長太快了，可能是五倍、十倍的增長，那你手上只有一千萬，或者兩千萬，但是你一年要做兩個億的生意。這個時候，你的現金流就會轉不過來。

　　如果說有什么特別大的難度，比如說現在，其實是電子商務的這些品牌遇到的一個比較大的一個挑戰。所有的流量都已經趨于飽和，而且非常分散，基本上該上網買衣服的人都已經上網了。那這個時候，他的紅利性已經完全消失，你要怎么讓企業保持持續的增長，這是一個非常大的命題。