拉夏貝爾：龐大的直營(yíng)門店管理不在話下

　　一個(gè)企業(yè)要做得好，肯定離不開管理，一個(gè)企業(yè)的成功基于對(duì)企業(yè)的管理。而拉夏貝爾在擁有如此龐大的直營(yíng)門店時(shí)，是怎樣管理的呢

　　線上線下不同產(chǎn)品、不同價(jià)格、不同團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的“差異化策略”，曾讓不少服裝品牌大肆發(fā)力O2O，但是，“左右手互搏”的營(yíng)銷策略長(zhǎng)遠(yuǎn)來看無異于自殘，更難以創(chuàng)造良好的消費(fèi)者體驗(yàn)。

　　“在O2O模式中，線上網(wǎng)店可看成‘空軍’，線下門店可看成‘海軍’。前幾年是‘空軍’大肆發(fā)展的年代，‘海軍’不斷萎縮。但消費(fèi)者終究要從虛擬空間回到現(xiàn)實(shí)中，未來一定是一個(gè)‘空軍’、‘海軍’協(xié)同作戰(zhàn)的世界，即線上至線下、虛擬到現(xiàn)實(shí)的全方位打通。”拉夏貝爾前執(zhí)行董事、高級(jí)常務(wù)副總裁胡剛向記者如是解釋全渠道整合策略。

　　胡剛在拉夏貝爾任職期間，大膽提出利用全渠道為消費(fèi)者提供無縫式購(gòu)物體驗(yàn)。在其操盤下，拉夏貝爾2014年8月開設(shè)天貓旗艦店，同年“雙11”和“雙12”當(dāng)日線上平臺(tái)成交金額分別超過2500萬元和1200萬元，“雙12”在傳統(tǒng)品牌線上銷售排名中僅次于優(yōu)衣庫與波司登。

　　時(shí)至今日，拉夏貝爾全渠道模式進(jìn)一步成為了推動(dòng)該集團(tuán)業(yè)績(jī)上漲的助推器。

　　據(jù)拉夏貝爾2015年財(cái)報(bào)顯示，2015年集團(tuán)營(yíng)收及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)分別為90.96億元、8.28億元，相比2014年分別增長(zhǎng)16.4%、12.9%。2015年度凈利潤(rùn)為6.15億元，較2014年增長(zhǎng)22.2%。其中線上平臺(tái)銷售增長(zhǎng)最為迅速，銷售額由2014年的3761萬元，迅速增長(zhǎng)到2015年的5.89億元。拉夏貝爾發(fā)布的公告亦稱，集團(tuán)零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)充和在線平臺(tái)收入的增長(zhǎng)是收入提振的主因。

　　受制于2015年疲弱的消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)服裝零售業(yè)對(duì)內(nèi)要面對(duì)渠道擴(kuò)張、高庫存等成本壓力，對(duì)外要面對(duì)國(guó)際快時(shí)尚大牌的大幅挺近。在行業(yè)舉步維艱之下，有著“中國(guó)版ZARA”之稱的拉夏貝爾，是如何突圍的?其根植于全直營(yíng)模式下、極富特色的“店鋪合伙人制度”如何克服管理機(jī)制瓶頸?

　　“全直營(yíng)”成O2O強(qiáng)大利器

　　在服裝行業(yè)普遍采用的“全加盟”或“少數(shù)直營(yíng) 多數(shù)加盟”模式下，線上和線下不統(tǒng)一導(dǎo)致的品牌與代理商之間、代理商與經(jīng)銷商或消費(fèi)者之間的割裂，成了服裝品牌無法真正實(shí)現(xiàn)O2O的主要難題。

　　而昔日不被看好的直營(yíng)模式，如今卻成了擺脫線上線下雙線經(jīng)營(yíng)、促進(jìn)線上線下融合的強(qiáng)大利器。

　　創(chuàng)立之初，拉夏貝爾一直走全直營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率高于服裝紡織行業(yè)2%-6%的平均水平。尤其在近年來行業(yè)“關(guān)店潮”背景下，拉夏貝爾逆勢(shì)擴(kuò)張，截至2015年12月31日，其直營(yíng)零售終端達(dá)7893個(gè)。并計(jì)劃在未來三年內(nèi)，全國(guó)店鋪網(wǎng)點(diǎn)數(shù)突破1萬家，覆蓋全國(guó)31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市，并深入到縣域市場(chǎng)。

　　對(duì)此胡剛認(rèn)為，拉夏貝爾全直營(yíng)模式試水電商、O2O有先天優(yōu)勢(shì)：一是在店鋪可實(shí)現(xiàn)全國(guó)布局，線上線下同步上新、同步活動(dòng)、同款同價(jià)。二是總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當(dāng)于網(wǎng)店的倉庫，實(shí)現(xiàn)了完全協(xié)同效應(yīng)。這將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。三是在貨品管理上，拉夏貝爾強(qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50個(gè)新款，每款4-6件，直接發(fā)到店鋪。

　　如此龐大的全直營(yíng)規(guī)模，要實(shí)現(xiàn)線上線下同步，阻力豈不是很大?

　　“阻力來自各方協(xié)調(diào)的難度和傳統(tǒng)思維需要逐步適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化，包括線上與線下、總部各部門和區(qū)域等的方方面面。”胡剛解釋，最初推進(jìn)這種模式時(shí)，由于激勵(lì)機(jī)制沒有到位，有個(gè)別區(qū)域不愿配合，特別是對(duì)于暢銷貨品線下門店不愿給線上發(fā)貨。后來專門成立了O2O協(xié)調(diào)小組——這是一個(gè)由銷售部、市場(chǎng)部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負(fù)責(zé)人組成的虛擬組織，胡剛?cè)谓M長(zhǎng)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和利益，協(xié)調(diào)之后各部門就各司其職。

　　“‘雙11’線上打折力度大必將對(duì)線下造成沖擊，線下不積極也正常。后來協(xié)調(diào)小組決定不管‘雙11’、‘雙12’，線上線下同活動(dòng)、同力度一起聯(lián)合大促，最主要是不讓消費(fèi)者感覺到不同渠道的差異。”胡剛稱之為“把去天貓購(gòu)物的消費(fèi)者還給門店”，此時(shí)線上可接單再轉(zhuǎn)給門店配送，其實(shí)給的不只是訂單，更多的是重新找回了消費(fèi)者。這才是O2O的主要作用。

　　那線上業(yè)績(jī)?cè)趺此?其實(shí)就是共同目標(biāo)雙重考核，這是現(xiàn)代管理中的常見問題，重點(diǎn)是要協(xié)調(diào)資源，內(nèi)部要有機(jī)制。

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　　“六個(gè)打通”力促全渠道運(yùn)營(yíng)升級(jí)

　　除進(jìn)駐天貓外，拉夏貝爾隨后又在微信公眾號(hào)上開通購(gòu)物專區(qū)，并入駐當(dāng)當(dāng)、唯品會(huì)、京東等電商平臺(tái)，布局主流網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物入口。線下則選擇營(yíng)業(yè)面積較大、集合多個(gè)子品牌的集合專賣體驗(yàn)店作為全渠道切入口。

　　胡剛表示，推行全渠道后，線下實(shí)體店的地位相對(duì)弱化，這也可看成是一種轉(zhuǎn)型。原來各實(shí)體店是獨(dú)立作戰(zhàn)單元，現(xiàn)在要與線上配合起來。線上店鋪主要承擔(dān)品牌展示作用，線下大型專賣店里平均有4-7個(gè)品牌的專柜，每個(gè)子品牌都有自己的店面庫存，更適合成為全渠道的發(fā)貨門店。

　　當(dāng)時(shí)，拉夏貝爾已有400家專賣店加入了全渠道項(xiàng)目，覆蓋26個(gè)省和118個(gè)城市，基本可滿足現(xiàn)階段線上訂單發(fā)貨需求。但胡剛認(rèn)為，只有將符合條件的門店盡可能納入，才能更好實(shí)現(xiàn)全渠道運(yùn)營(yíng)。在其全渠道藍(lán)圖中，線上線下消費(fèi)者將不再?zèng)芪挤置鳎瘛皟蓷铩保@要求品牌打通所有購(gòu)物場(chǎng)景，不斷優(yōu)化購(gòu)物體驗(yàn)。

　　而要真正做到線上線下的融合與創(chuàng)新，前提是實(shí)現(xiàn)商品、庫存、營(yíng)銷、流量、支付、會(huì)員六個(gè)方面的打通。胡剛表示，他所理解的“全渠道的本質(zhì)”要實(shí)現(xiàn)八字方針——“顧客滿意、運(yùn)營(yíng)升級(jí)”。

　　一是商品打通。要想讓消費(fèi)者在任何渠道都能買到任何商品，必須讓公司所有商品成為一盤貨。目前拉夏貝爾可將所有與門店和大倉相連的ERP系統(tǒng)與訂單管理系統(tǒng)接通，再將訂單管理系統(tǒng)與電商平臺(tái)系統(tǒng)相連，可實(shí)現(xiàn)線上平臺(tái)瀏覽所有現(xiàn)貨商品。

　　二是庫存打通。“門店不能賣大倉的過季品，也不能賣其他門店的商品。每個(gè)門店就像一個(gè)孤島。顧客進(jìn)了一家店，只能買該店商品;而對(duì)門店來說，也只能賣給進(jìn)店的顧客。”要杜絕以上弊端，胡剛說，必須從門店與門店、門店與大倉橫向打通商品庫存信息。

　　三是營(yíng)銷打通。線上線下一體化后，既要讓消費(fèi)者得到無差別服務(wù)和體驗(yàn)，也要在營(yíng)銷上做到上下一致。目前拉夏貝爾已基本實(shí)現(xiàn)線上線下活動(dòng)的同步與配合。

　　四是流量打通。全渠道就是線上線下及門店間流量的互通有無。相互引流，使原本分散的流量不再浪費(fèi)，不但使流量轉(zhuǎn)化率提升，也降低了營(yíng)銷成本。

　　五是支付打通。2015年9月，拉夏貝爾與支付寶開展實(shí)體店支付合作，可覆蓋線下700多家門店，整體實(shí)現(xiàn)90%以上開單率，銷售較2014年同期增長(zhǎng)8%。

　　六是會(huì)員打通。開通新零售系統(tǒng)后，線上線下會(huì)員從功能上將徹底打通，就是統(tǒng)一的拉夏貝爾會(huì)員。會(huì)員將擁有虛擬會(huì)員卡，享有的所有優(yōu)惠和權(quán)利都被記錄在卡中。而會(huì)員在線上領(lǐng)取的優(yōu)惠券可在線下使用，在線下享有的折扣亦可在線上享用。

　　“店鋪合伙人制”的關(guān)鍵在于“人治”

　　全國(guó)數(shù)千家門店，如何實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一管理?恐怕不亞于線上線下打通帶來的考驗(yàn)。

　　在門店運(yùn)營(yíng)上，拉夏貝爾推行的是“店鋪合伙人制度”。這項(xiàng)試點(diǎn)于2014年底的制度，至今已取得成效。

　　拉夏貝爾最新財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)前其已在遍布全國(guó)31個(gè)省、直轄市及自治區(qū)，占比約76%的現(xiàn)有零售網(wǎng)點(diǎn)中成功試行店鋪合伙人制。未來在薪酬與激勵(lì)方面，將加大在各職能部門推行。而拉夏貝爾試點(diǎn)零售店鋪累計(jì)銷售額，也曾于2015年6月同比增長(zhǎng)率比非合伙人店鋪高約5%。

　　胡剛認(rèn)為，合伙人制度在當(dāng)下國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)體系中非常火熱。對(duì)服裝企業(yè)來說，折扣越大意味著企業(yè)成本占比越高，盈利空間越小。而拉夏貝爾的店鋪合伙人制，有助于幫助店長(zhǎng)和店員從“銷售額”指標(biāo)轉(zhuǎn)向考慮“成本”和“利潤(rùn)”指標(biāo)。反映在考核體系上，就是店長(zhǎng)和店員共享店鋪經(jīng)營(yíng)成果，是一種正向激勵(lì)機(jī)制。

　　但胡剛并不認(rèn)同店鋪合伙人制就是一種變相開放加盟。“店鋪合伙人制的目的是讓員工意識(shí)到自己是門店的經(jīng)營(yíng)者，提升歸屬感，增強(qiáng)主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。”他說。

　　之所以推行這種制度，胡剛說，以前店長(zhǎng)對(duì)一個(gè)店鋪的營(yíng)銷、成本、用人問題等通常關(guān)心不夠，而新制度設(shè)計(jì)就是要在一個(gè)可行范圍內(nèi)給店鋪合伙人以更大的責(zé)權(quán)利空間，提升店鋪的管理能力和經(jīng)營(yíng)活力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效最大化。事實(shí)上，主動(dòng)營(yíng)銷、績(jī)效最大化也是一直追求成本控制和利潤(rùn)的拉夏貝爾所倚重的。

　　然而對(duì)于合伙人制而言，機(jī)制背后對(duì)“人”的經(jīng)營(yíng)管理問題亦不能忽視。胡剛分別從分配機(jī)制、人才管理、體系搭建等幾方面給出對(duì)策。

　　一是防止分配原有利益，讓店員的收入更多與業(yè)績(jī)掛鉤，即從增量利潤(rùn)中進(jìn)行個(gè)人和組織間的分配，鼓勵(lì)有能力的人多勞多得。同時(shí)要規(guī)避因鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效而導(dǎo)致員工對(duì)門店公共事務(wù)的熱情下降。

　　二是從獨(dú)立核算的角度培養(yǎng)店員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和增收意識(shí)，從“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶猩獭保@期間可引入相關(guān)培訓(xùn)。

　　三是提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，為防止店長(zhǎng)為私利破壞組織，可在各店鋪定崗定編并設(shè)置人員數(shù)量的下限。即便門店月銷售收入平穩(wěn)，但若管理不善也會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降，短期看每個(gè)店員的收入是提高了，但隨著人員編制的減少和服務(wù)水平的下降，老顧客流失將很嚴(yán)重，最終利益受損的還是門店。

　　四是提高店長(zhǎng)管理水平，不妨學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫“從總部主導(dǎo)切換到店鋪主導(dǎo)”即“明星店長(zhǎng)”制度。對(duì)于一個(gè)“明星店長(zhǎng)”，優(yōu)衣庫的規(guī)定是：充分思考銷售計(jì)劃，致力于提高顧客滿意度，創(chuàng)造沒有漏洞的商場(chǎng)，獎(jiǎng)懲分明，為部下的成長(zhǎng)和未來負(fù)責(zé)等。

　　五是擴(kuò)大授權(quán)范圍，調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)積極性。如對(duì)于“明星店長(zhǎng)”，優(yōu)衣庫總部會(huì)將庫存調(diào)整、店鋪陳列與分店下單權(quán)等重要權(quán)力下放，并將分店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)與獎(jiǎng)金直接掛鉤，還會(huì)從這些“超級(jí)店長(zhǎng)”中嚴(yán)格篩選，最優(yōu)秀者將成為優(yōu)衣庫核心管理者，或成為總部未來領(lǐng)導(dǎo)者。