領先“晉江模式”，5年創造300億，靠的竟是他！

　　中國動向公司，2005年，從李寧公司分拆出來，成為了Kappa在中國大陸及澳門的總代理，當時剛分拆出來的價格只有三四千萬元人民幣，但在2008年在香港上市時，它的股票市值就達到了300億元，短短的兩三年增加了1000倍，雖然從未生產過一件服裝，卻成為中國服裝業市值最大的公司，可以說是成長率驚人。

　　更可怕的是它的利潤率，其毛利率達到了62%這個驚人的數字。與其他縱向一體化的同行業公司不同的是，中國動向的生產環節外包、零售環節也都交給了全國近50家經銷商。生產與銷售這兩個傳統企業最為依賴、同時又能創造不少利潤的重要環節，中國動向卻做了甩手掌柜，那么，其高額的毛利率又是從何而來呢?

　　1、“拿來”的品牌，品牌商和代理商各懷心思

　　說起中國動向，就不得不說其背景。

　　2001年，李寧公司進入全面戰略調整階段，在時任總經理陳義紅主導下成立子公司北京動向(中國動向前身)，其發展戰略為國際運動服飾多品牌代理，Kappa成為其第一個代理品牌。

　　為什么后來李寧公司又把中國動向賣掉呢?

　　其中有一種說法是這樣的：由于只擁有Kappa代理權的李寧公司，擔心其會對公司業績的穩定性造成影響，所以忍痛割愛，賣了中國動向。

　　此外，在2005年，李寧公司在經營思路上進行了戰略性調整：大力拓展自有品牌業務，通過收購或與國際品牌長期合作，發展與公司自有品牌產品定位具有差異化和互補性的其他產品，實現李寧公司多品牌業務發展目標。而Kappa與李寧的產品市場定位基本相同，再加上BasicNet集團不愿意簽訂長期合作協議或收購協議，最終導致李寧公司決定放棄Kappa品牌在中國市場的獨家代理權，而陳義紅則選擇接手北京動向。

　　2005年6月，經與BasicNet集團協商，李寧以861.4萬元將其擁有的北京動向公司80%股權(附帶擁有的Kappa品牌獨家代理權)轉讓給上海泰坦，原李寧公司總經理陳義紅成為Kappa中國代理權的實際控制人。2005年9月1日，陳義紅正式從李寧公司董事會辭任，全面獨立運作北京動向。

　　接手了中國動力的陳義紅，自然也面臨著這個隱患。但對于為期5年的品牌代理協議，陳義紅和意大利公司都打著各自的算盤。一方面，代理方為了促進銷售通常需要在研發、渠道、市場等方面投入大量精力，但短期協議又讓他不愿意做長線規劃。另一方面，授權方往往擔心合作伙伴進行掠奪性開發，破壞品牌已有形象。這種不信任讓雙方不停地在尋找合作的平衡點。

　　2、用90%的資金購買一個品牌，這筆買賣是否劃算?

　　陳義紅希望長期擁有品牌價值，而現在這個機會終于讓他等來了。

　　2005年底，Kappa品牌母公司BasicNet集團現金流狀況不佳，剛買下北京動向不久的陳義紅帶著總經理秦大中飛往意大利商討Kappa品牌的收購事宜。盡管當時Kappa在中國的全年營業額只有1. 3億元，但陳義紅卻非常堅決。最終，他們以3 500萬美元的價格買斷了 Kappa在中國內地和澳門地區的品牌所有權和永久經營權。摩根斯坦利作為戰略投資者提供了3800萬美元，并獲得北京動向20%的股權。

　　自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個星期，90%的資金就去了別人那里買一個品牌，這樣的事情太吃虧了，絕對不干，相信這是很多企業家的真實想法。

　　但這恰恰是中國動向高層非常專業或非常高明的體現。為什么公司不含生產和零售環節，毛利率卻能達到驚人的62%就是因為它找到了一個支撐點，掌握了“控制力”——意大利Kappa品牌中國的永久使用權。如此一來，不僅業務可以長期可持續發展，同時，也擺脫了“奶媽型業務”的被動局面，因為這樣就能夠長期控制中國業務，中國動向公司的資本市場價值也得以充分展開。

　　3、被經銷商強烈反對的產品定位，卻趟出一片藍海

　　營銷中，我們反復強調的就是一個差異化，Kappa的差異化就是在傳統的運動服裝中融入了時尚元素，也正是這點顛覆性產品創新才讓Kappa在激烈的運動品牌競爭中脫穎而出。從而開辟新的藍海。

　　Kappa這個運動時尚產品的四個主題詞是：運動、時尚、性感、品味。它的定位人群是那些宣稱要運動但卻從不運動的人，是那些想有運動的感覺，但不想出汗的人。比如一些企業界人士就是它典型的目標顧客群，這些人士工作生活不規律，都有三高，應該多運動，但是基本上有各種理由從不做運動。Kappa就找到了這些客戶群的需求，然后去縱深發展，就取得了快速地成長，甚至遠遠超出了它們原來設想的增長。

　　Kaapa做了如此重大的顛覆性突破后，結果卻并不順利。中國動向公司的服裝一直通過經銷商進行銷售，所以當它把運動款改成時尚款以后，經銷商都急了，急到什么程度呢?這些經銷商說：“我們每人給你100萬，這事你別干了，因為你不僅可能把你自己給拖垮了，甚至可能把我們經銷商也拖垮了。”經銷商有這種反應，只能說明它真的對這個產品徹底絕望了。中國動向不得不做出一個非常重大的決定，過去的運動服都是“賒銷”(你先拿回去賣，可以一個月以后付款，但如果賣不掉，責任是經銷商的)。Kappa為了讓經銷商接受全新的時尚化運動裝，破天荒地改成了“代銷”(我給你供貨，賣不掉，你把貨全部還給我)，相當于庫存的風險不由經銷商承擔，而全部由中國動向公司承擔。經過這次銷售方式的突破，中國動向的全新時尚化運動裝終于得以上市銷售，且一經推出就銷售火暴。

　　4、Kappa模式，領先于“晉江模式”的輕資產模式

　　如今談到運動品牌，基本上都是清一色的晉江品牌。在晉江這片小小的土地上，誕生了諸如安踏、361度、鴻星爾克、金萊克、特步、喬丹、康踏、露友、德爾惠等一大批雄心勃勃的運動品牌。

　　這些晉江品牌，除了抓住了早期國人換新的時代大潮之外，在體育用品營銷上，“晉江模式”可謂是盛極一時。晉江品牌的成功和其所處的中國運動鞋服制造基地有很大的關系，正因為有了制造的地利，讓消費者能夠以最低的價格買到更高品質的產品，讓晉江品牌在市場上脫穎而出。

　　什么是“晉江模式”

　　第一，采用縱向一體化戰略，即研產銷一體化，從前端研發、零部件生產組裝、再到營銷、零售、服務的一體化模式;縱向一體化的好處就在于：能夠把握產品品質、能有效掌控經營成本，有利于增加產品在市場的競爭力。但缺點就在于是典型的重資產模式，對資金鏈管理及整個企業的經營管理要求高。在經營管理上，面面俱到就注定沒法做到在某一方面的特出。

　　第二，不和洋品牌死拼大城市，而是在二三級城市拼專賣店，將龐大的中國中等收入消費群體作為了市場群體;

　　第三，注重品牌建設，拿出10%利潤投放廣告，在央視五套大量投放廣告已經成為“晉江模式”的一部分，除此之外，還和著名體育明星簽約，借體育明星的公眾影響力擴大自己的知名度。

　　第四，每年投入千萬研發產品及更新生產設備;

　　但是，和“晉江模式”一比，Kappa的輕資產模式更勝一籌。

　　輕資產模式也是目前國際主流運動品牌諸如阿迪、耐克等品牌商的經營模式。只做微笑曲線的兩端——研發與品牌，而把中間的、附加值最低的生產環節外包給代工廠。

　　中國動向就是這樣一家典型的輕資產的公司，公司員工最多的時候也不過幾百人，總部就在北京亦莊開發區的一棟小樓里，公司的多數員工從事設計、品牌運營、渠道服務方面的工作，中國動向沒有自己的工廠，渠道也以品牌加盟為主。

　　在許多人的心目中，企業的經營與運作中有一個重要的環節，那就是對廠房、設備等固定資產和物料的控制，這一環節對企業的重要性不言而喻。但是，在價值鏈中，生產、組裝環節卻又是創造價值最低的。

　　中國動向將占用了企業大量資金的生產環節外包，零售環節也全部交給了各地的經銷商，而把資源和精力都集中到研發、品牌這些高附加值的環節，這樣的好處就是能夠實現產品創新領先以及在品牌塑造上更加貼近消費者，讓企業獲得快速的速度，并獲得了較高的毛利率。

　　5、多品牌發展，定位品牌運營商

　　在品牌發展模式上，中國動向區別于諸如李寧、安踏等品牌發展模式——通過擴張產品線來滿足不同消費者的需求，從而做大做強自主品牌，而是謀求Kappa品牌的全球化以及在中國市場的多品牌布局。

　　2008年，中國動向就收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。與此同時，還買了Kappa品牌全球的優先購買權。一旦中國動向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個品牌將從意大利轉到中國人手里。如此一來，不管中國動向的未來規劃是怎樣，但主動權、控制力已經轉移到了中國動向手里。

　　此外，在2009年，中國動向收購了日本菲尼克斯品牌，進軍滑雪、航海專業服裝領域。而此時，中國戶外運動市場正進入從中低端市場向中高端市場轉型升級的過程，隨著市場容量的不斷擴大，定位中高端市場的非尼克斯將越來越受到滑雪、航海等專業愛好者的喜歡。

　　過去30年，我們一直在發展中國制造業，長期專注于價值鏈底端的加工代工，事實證明，這條路走不通。如今，我們正面臨從中國制造到中國創造的轉型升級。如何從制造商向品牌運營商的華麗蛻變，向價值鏈頂端的研發和營銷兩端靠攏?

　　中國動向告訴了我們：缺品牌就買品牌，缺技術就引進技術，缺營銷渠道就采用合資方式進入國際市場。這是中國企業商業模式創新時一個全新的思考點。