如何消除激勵的負面影響？

     一、消除激勵點太集中引起的負面效應 

     許多組織擁有特殊的“明星”，其集“萬千寵愛于一身”，享有勞模、先進工作者、新長征突擊手、改革標兵等諸多榮譽，特殊津貼、工資晉級、獎金、分房等也少不了他們，且往往是一旦成名，便終身擁有。不可否認，這樣的人物是組織名牌戰略的一個重要組成部分，對塑造企業形象具有十分重要的意義。但獨木難支，成功者的背后必定有許許多多的幕后英雄在默默奉獻，組織的發展畢竟要靠全體成員，殊榮獨享的結果必然會影響眾人劃漿的熱情。 

    另外，激勵的目光不要總盯住先進人群，任何組織中的人群都有左、中、右之分，而且往往是中間大兩頭小的“橄欖型”結構，如果忽略了中游人物和落后者，將嚴重影響組織的全面進步。因此也應關注中游人物和落后者，要能敏銳地感覺到他們的進步，用適當的方式肯定他們的進步，他們也許達不到晉級、加工資、表彰等正式的大獎，也可以用一些靈活的方式來激勵，如領導者以個人的名義邀請其一起吃頓便飯、送點小禮品、讓其參加較為重要的工作等。 

    總之，激勵要符合正態分布的原則，不能過分集中在極少數人身上，避免出現多者擁有得愈多、少者擁有得愈少的“馬太效應”，以免冷落了眾人，影響眾人的積極性，而是要在抓重點的同時兼顧一般，要關注各類人群，對不同的對象靈活地采用各種激勵方式，唯有如此，才能調動組織全體人員的積極性，促進組織的全面發展。 

     二、消除激勵面太寬引起的負面效應 

     目標激勵、參與激勵和關懷激勵當然是越廣泛越好，而報酬激勵和榮譽激勵卻不宜面太寬，否則會產生一系列負面效應。 

    報酬激勵和榮譽激勵的面太寬有三點副作用：一是增加了組織的管理成本。眾多的組織成員被獎勵，且獎勵額要使被獎勵者有滿足感，僅純物質的報酬激勵已使組織的花費相當可觀，再加上與榮譽激勵相配套的物質獎勵，使得許多組織難堪重負。二是降低了激勵的成效。得獎的面越廣就意味著獎勵標準越低，甚至會使人覺得許多被獎勵者被人為“拔高”，讓人看低獎勵的價值，因此，眾多被獎勵者的感覺僅僅是喝了一碗“大鍋粥”，如此激勵充其量只起到赫茨伯格所稱的“保健因素”的作用。三是容易形成對立面。獎勵的面越廣就會使未被獎勵者越孤立，對其批評和懲罰的含義也就越明顯，這種方式很容易傷人自尊心，產生逆反心理，甚至可能產生對立情緒，使未被獎勵者與組織對立，與被獎勵者對立。在人群素質不高的組織里，這種副作用尤為突出。 

     激勵的寬度是以有效性為衡量標準的，應根據情況靈活掌握。如果組織的財力有限，就相應縮小獎勵幅度，確保部分重點；如果組織的財力雄厚，則可選擇設立基本獎（保健因素），再為少數人設立等級獎（激勵因素）；如果組織里的大多數成員確實很優秀，可以授予集體獎，而不宜大面積地表彰個人。激勵的寬度是否恰當，可用三個標準來衡量，一是否調動了真正優秀者的積極性；二是否能調動大多數成員的積極性；三是否打擊了未被獎勵者的積極性。 

     三、消除頻率太高、高度太大引起的負面效應 

     一本再精彩的書如果天天看，也會變得平淡無奇。對成員的激勵也是如此。激勵的頻率太高反而會使人因反復刺激而麻木，對所得到的獎勵并不特別在意，反而產生思維定勢，一有點成績就等著“獎賞”，得不到獎賞就沒精打采，進而可能改變工作的動機，將獲獎作為工作的核心動機，逐步淡化奉獻意識，將工作當成與組織討價還價的資本。實施激勵也是有科學性和藝術性的，激勵不是為了“完全滿足”相關對象，而僅僅是提供“部分滿足”。因此，激勵太大，強度太大會產生三種不良后果：一是刺激了被激勵者的胃口，人的欲望是無窮的，而憑我國大部分組織的現有實力是無法全面滿足的；二是會使被激勵者產生不安的心理，擔心領了重獎便會產生人際關系的不平衡；三是增加了組織的管理成本，使許多資金本來就較緊張的組織背上了新的包袱。時下一些組織盲目“跟風”搞巨額“重獎”，結果是被獎者不敢接受，未被獎者意見頗大。激勵也是一種投資，投資的時機和投資的額度都十分重要，要克服“強投入的激勵才能有高產出”和“激勵多多益善”的片面認識，適時適度地投入。從投入時機來看，應在工作最困難的時候、在最松懈的時候、在最能產生“群體效應”的時候。從投入的量來看，既要考慮被獎者的貢獻，也應考慮其他成員的接受能力，要讓被激勵者心安理得，讓其他人羨慕而非嫉妒，最終使組織獲得更高的回報。 

    四、消除缺乏公開性、透明度造成的負面效應 

    神秘的“紅包”曾經一度在各行各業中相當流行，現在這種情況已不多見了。但缺乏公開性和透明度的獎勵，仍以不同的方式存在著，突出表現在三個方面：獎勵對象和獎勵數額大多由領導人“欽定”；中層以上干部常常能以各種名義獲得數目不詳的獎金和其它福利；對成績顯著的成員只是在私下場合給予表揚和獎勵。評先進應讓員工廣泛參與，參與的過程本身就是教育激勵的過程，同時也可避免因“欽定”而帶來的逆反心理。獎金如果不公開，就無法讓群眾判斷是否公平，就會引起種種猜測和流言，即使是合理的獎金也會使群眾產生抵觸情緒。部下做出了成績，領導人卻不在公開場合對他說“干得不錯”，也不在表彰大會上將新房鑰匙交給他，而是在非正式場合私下進行，這會使被獎勵者在感到溫暖的同時感到疑惑--莫非自己是見不得人的“丑媳婦”？ 

    激勵的目的有三個：一是使當事人產生新的動力；二是激發其他成員的斗志；三是樹立榜樣，弘揚先進文化。所以，激勵應增強公開性和透明度：要公開、公正地確定獎勵對象，盡可能讓廣大成員參與相關活動，充分尊重民意；要公開、合理地確定獎勵額度，以貢獻定額度，排除地位、人情、關系等人為因素干擾，接受各方監督；要大張旗鼓地進行表彰，讓被獎勵者披紅掛彩，上廣播，上光榮榜，上主席臺。 

     五、消除缺乏一致性引起的負面效應 

     亞當斯的公平理論告訴我們，被激勵者不僅在意自己所得到的絕對價值，更關心相對價值比，也就是與別人獲得的相應價值和歷史上的相應價值比較，如果自己的所得低于相對價值，就會感到不公平，積極性會大受影響。不一致的表現主要有兩種形式：一是前重后輕，如因領導人的變更，前任領導制定的獎勵標準被大幅度降低。二是因人而異，相同的成績分別給予不同的激勵，如不計較報酬的人可能被給得少，叫得響的人給得多，或因感情、地位、影響力的不同而“看人下菜碟兒”。前重后輕給人的感覺是工作的重要性被打了折，成果的價值也打了折，前后一比使人心理不平衡。因此也就較少有人愿意用不打折的行動去換得打折的獎勵。因人而異的結果是傷害了當事人的自尊心，也打擊了眾多的普通員工的積極性，客觀上不鼓勵人們做老實人，等于告訴部下：最重要的不是如何工作，而是如何“做人”。 

    消除不一致的根本辦法是盡可能將激勵制度化、規范化，要制定出客觀標準，對各項指標要量化，對不能量化的內容要建立相應的對照體系，如某項革新能帶來多少利潤，就按利潤的比例提取獎金，如果是精神文明的功績，則可類推出相當于幾等獎，按獎的等級給予獎勵。這樣就能消除各種人為的因素，確保激勵的客觀性、公正性、準確性、連續性和穩定性。 

     六、消除物質與精神失衡造成的負面效應 

     在古典管理時期，人被視為“經濟人”，直至霍桑試驗后人們才有“社會人”“自動人”和“復雜人”等更深刻的認識。我國許多組織在經歷了漫長的“精神激勵萬能”的時期后，卻又回歸到“物質激勵萬能”的怪圈，過分迷信物質刺激，干好了就給錢，干不好就扣錢，組織與成員的關系被簡化成勞資關系，這就削弱了成員的“主人公”意識，培養了“雇工意識”，客觀上誘發了“多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活”的思想。 

    另一方面，我國許多組織對高級人才的激勵卻又過分偏重于精神激勵，物質激勵不到位。應該肯定，中國式的精神獎勵形式多樣、內涵豐富，如各種榮譽稱號、上電視、登報紙、當選人大代表等，確實也滿足了較高層次的精神需求，但與精神激勵相比，物質激勵顯得蒼白無力，無論是政治家、企業家，還是各類技術專家，都很難得到與之業績相應的物質獎勵，他們聽到的常常是“要有奉獻精神”之類的要求和“組織感謝你們”之類的鼓勵。精神激勵越是熱鬧，越顯得物質激勵缺乏力度，“二律背反”的結果會導致部分高級人才心理失重和行為失常，于是，一些人便設法獲得“灰色”收入和尋求“在職消費”。 

     物質和精神是激勵前進的兩只輪子，缺一不可，哪一只輪子力度不夠都會翻車。那種把普通成員當成“經濟人”，把高級管理者當成“精神人”的假設是片面的。激勵中一定要“兩手抓”，找準物質與精神的最佳結合點，通過報酬激勵、關懷激勵、參與激勵、表彰激勵、信息激勵、目標激勵等多種方式的立體組合，滿足各層次成員的歸屬感、榮譽感、成就感、安全感和物質需求。