家居品牌如何做市場鏈創(chuàng)新

　　著名的制度企業(yè)是如何產(chǎn)生的。他的理論很高深，為便于讀者理解，筆者以偏概全，用通俗的語言解讀出來。市場經(jīng)濟是靠交易、買賣、價格機制來運作的，但企業(yè)里卻是靠計劃、行政命令來運作的，對一些中、小企業(yè)來說，是靠企業(yè)老板(包括各層主管)發(fā)號施令來運作的。企業(yè)的這種運作機制不是和市場經(jīng)濟的運作規(guī)律相違背嗎?科斯的核心理論是市場經(jīng)濟中的任何交易都是有成本的，企業(yè)之所以存在是因為企業(yè)內(nèi)部的組織成本低于市場上的交易成本。企業(yè)是用計劃、控制、協(xié)調(diào)、命令等行政手段來管理，而市場是通過價格機制來管理。而價格機制不是免費的。為了節(jié)約市場交易費用，如搜集市場信息的費用，討價還價的費用，鑒別優(yōu)劣的費用等，企業(yè)才出現(xiàn)在市場經(jīng)濟中。

　　說得在通俗到位一點，就是企業(yè)的老板之所以愿意付給員工工資，讓員工在企業(yè)內(nèi)部工作，老板發(fā)號施令，取得員工的勞動成果，而不是從市場上通過買賣來獲得員工的勞動成果，是因為把員工組織到企業(yè)內(nèi)部的成本要低于在市場上購買的成本。

　　按上述的說法，企業(yè)之所以存在，是因為內(nèi)部的組織成本低，企業(yè)更有效率，產(chǎn)出更大。實際情況，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，卻并非如此。企業(yè)越大，企業(yè)的人越多，越容易出現(xiàn)官僚主義、本位主義、互相推諉、扯皮，人浮于事的“大企業(yè)病”。企業(yè)內(nèi)部的員工混日子、能力退化、不以客戶為中心的現(xiàn)象，如果沒有對策應對，會天然地出現(xiàn)愈演愈烈的惡化態(tài)勢。

　　這就是中國最有名的企業(yè)海爾為何要推行SBU的原因。海爾全員推行SBU的管理的目的，是為了克服大企業(yè)病，把外部市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部。讓海爾這個千億規(guī)模的企業(yè)“大象”能向小企業(yè)一樣充滿活力，會“跳舞”。SBU是英語STRATIGIC BUSINESS UNIT的縮寫，意思是戰(zhàn)略事業(yè)單元。即在企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易原則，企業(yè)內(nèi)的每個流程、每個工序、每個人之間是市場關(guān)系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顧客“和市場，上道流程、工序通過服務自己的“顧客”和市場取得收入。服務有效，可以向自己的服務對象按合同索酬;服務無效或效果不好，被服務對象可以索賠。每個流程、每個工序、每個人之間的市場關(guān)系是通過“SST”的機制咬合起來的——即可以索酬(S)，也可以索賠(S)，如果哪一環(huán)沒有閘口，財務就會跳閘(T)。海爾要求不僅每個事業(yè)部而且每個人都是SBU，每個人都是”小海爾“，海爾五萬個員工就是五萬個SBU, 就是五萬個老板，每個人都是經(jīng)營者，每個人都是創(chuàng)新的主體。這樣一來，海爾集團的戰(zhàn)略就會落實到每一位員工，而每一位員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。海爾的SBU是一個非常理想化的管理革命，到現(xiàn)在也沒有試點成功，連世界頂尖商學院-沃頓商學院的馬歇爾教授說，如果海爾能做到全員SBU，海爾將是在世界上獨一無二的!

　　海爾的SBU管理革命不一定能成功，但海爾SBU核心理念：在企業(yè)內(nèi)部模擬建立市場交易原則，在內(nèi)部打造市場鏈機制是可以被許多企業(yè)借鑒和學習的。

　　目前，在家居建材行業(yè)里部分的領(lǐng)先企業(yè)，已經(jīng)認識到了在企業(yè)內(nèi)部打造市場鏈的必要性和迫切性，已經(jīng)開始在部分崗位和職能上進行了市場化的試點。

　　對家居建材行業(yè)里普遍存在的店面展廳設計師崗位和店面終端培訓師崗位，就可以試點讓經(jīng)銷商(外部顧客)“點將”的方法，來提升店面設計和終端培訓的水平。例如，對終端培訓師，就可以讓培訓師下到終端，自己研發(fā)出對終端實用和實戰(zhàn)的，切實能幫到經(jīng)銷商的培訓課件。把這些培訓師和其研發(fā)的優(yōu)秀課件，明碼標價，推薦給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商“點將”，經(jīng)銷商花錢聘請企業(yè)的培訓師講課。這樣，在培訓師之間就可以產(chǎn)生良性的競爭和PK機制，培訓效果好的，對終端有幫助的培訓師肯定會越來越受經(jīng)銷商的歡迎，被“點將”的次數(shù)越來越多，培訓師的個人收入越來越高，這也激勵培訓師不斷提高自己的培訓水平，研發(fā)出更多受終端歡迎的培訓課件，這就實現(xiàn)了培訓師、企業(yè)、經(jīng)銷商的“三贏”局面。不受經(jīng)銷商歡迎的培訓師，會逐步被市場(經(jīng)銷商)淘汰，自然實現(xiàn)培訓師優(yōu)勝劣汰的局面，而不是企業(yè)內(nèi)部的培訓主管來決定培訓師的去留和升遷。

　　家居建材行業(yè)的企業(yè)如果要引用這種市場鏈機制的創(chuàng)新，并保證這種機制運作的成功，筆者認為，需要做好以下幾方面的工作：

　　一是要做好員工市場鏈機制引入的思想工作。在沒有引入這種市場鏈機制之前，員工某種程度上都是在吃“大鍋飯”，自己的收入和升遷由企業(yè)內(nèi)的直接主管決定，而不是由市場決定。員工對這種新機制肯定有畏難、抗拒的情緒和態(tài)度。首先，要對員工講明，這種機制是公開、公正、公平的，是能實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏關(guān)系的;其次是要對員工畏懼的內(nèi)部競爭PK，要講明“下棋要招高手”，內(nèi)部的競爭PK、優(yōu)勝劣汰，有助于大家提升自己的專業(yè)技能，能在市場上更有競爭力，是對每位員工的長遠發(fā)展有利的。

　　二是市場鏈機制要有考核與監(jiān)督機制相匹配。這種-全球品牌網(wǎng)-市場鏈機制不是把選擇權(quán)交給經(jīng)銷商就萬事大吉了。經(jīng)銷商因為地域、經(jīng)驗、能力、素質(zhì)的差別，也有很大的局限性。不是所有的經(jīng)銷商的意見和選擇都是正確的。而且，有時企業(yè)與經(jīng)銷商的利益是有根本沖突的，比如經(jīng)銷商關(guān)注短期利益，對長期利益可以不管，而廠家必須關(guān)注長期利益。所以，對引入市場鏈機制的員工的評價與考核，經(jīng)銷商的意見可以占一大部分，但絕對不是全部。企業(yè)本身必須有對員工的定期(比如季度或年度)的評價與考核，來糾正經(jīng)銷商“點將”可能存在問題和誤差，并將這些評價與考核的信息定期對經(jīng)銷商公布。施行這種機制也要有相應的監(jiān)督機制，避免員工為了討好經(jīng)銷商而不顧公司標準和要求，與經(jīng)銷商串通一氣的情況出現(xiàn)。

　　三是做好人才梯隊準備和培養(yǎng)工作。這種市場鏈機制的引入和打造，要求企業(yè)對人才的培養(yǎng)和育成要做好充分的準備工作。避免出現(xiàn)因為競爭和PK，優(yōu)勝劣汰后，人才出現(xiàn)斷檔，經(jīng)銷商無“將”可點，從而使市場鏈機制運行不暢或被迫終止的被動局面出現(xiàn)。

　　四是市場鏈機制要根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展階段靈活應對。市場鏈機制的引入適用于企業(yè)發(fā)展到一定階段，渠道網(wǎng)絡比較健全，經(jīng)銷商整體水平相對成熟，企業(yè)人才儲備相對充裕的家居建材企業(yè)。如企業(yè)在發(fā)展初期，網(wǎng)絡不健全，經(jīng)銷商不成熟，人才缺乏的情況下，不建議過早采用市場鏈機制，很可能適得其反。

　　經(jīng)銷商“點將”的市場鏈機制，對大多數(shù)發(fā)展中的家居建材品牌來講，是一個可以采納的好的機制。

　　但何時采納，就要相機行事，千萬不要“小腳穿大鞋”，適合的才是最好的。