應收賬款管理三個核心要素

　　應收賬款管理涉及企業的營銷管理層和執行層的有效激勵。

　　一、動態地確定應收賬款的最佳限額，保持企業收益和風險之間的平衡

　　應收賬款是被客戶占用的企業資金，企業不可能持有超出自身實力水平的應收賬款，應收賬款的持有總額必須加以科學的控制。財務必須向企業決策層、營銷管理層和營銷執行層說明，是應該擴大賒銷，還是縮小賒銷。目前理論上存在三種合理確定企業最佳應收賬持有量的方法，分別是：

　　1.簡易測算法，通過對賒銷客戶群進行分類(設某類客戶群為i)，測算不同客戶群的應。收賬款最佳持有量，進而匯總計算企業應收賬款最佳持有量。具體方法是：首先根據歷史數據確定不同客戶群的應收賬款最佳收款期(設為Ni)，其次預計該客戶群當年銷售額(設為Si)，則該群客戶應收賬款最佳持有量(設為di)di=Si*Ni/360，對di求和得出企業應收賬款的最佳現金持有量。為避免未考慮企業歷史上的應收賬款收款期是否合理的缺點，可以針對不同客戶群體，設定應收賬款改善目標予以修正，以趨近最佳應收賬款持有量。

　　2.投資成本法，將應收賬款視同企業對客戶的一項資金投放，是為了擴大銷售和盈利而進行的投資，當應收賬款投放所增加的盈利大于所增加的成本時，企業應當擴大賒銷，反之，企業應適度降低賒銷。具體方法是：估算應收賬款的機會成本(a1)，是指因應收賬款占用資金而失去將資金投資于其它方面所取得的收益，為應收賬款平均余額*機會成本率(用企業的加權平均資本成本來率);管理成本(a2)，是指對應收賬款管理的各項費用;壞賬成本(a3)，是指應收賬款因故不能收回而發生的損失;短缺成本(a4)，主要指企業應收賬款投入不足導致銷售的減少所帶來的損失。應收賬款總成本A=a1+a2+a3+a4，總成本隨著應收賬款持有量的增加呈現U型的曲線。趨勢變化分析：開始時總成本比較高，主要是短缺成本高;隨著賒銷量的增加，短缺成本下降，而機會成本、管理成本、壞賬成本逐漸增加，整個成本曲線下降;賒銷量進一步增加，在曲線最低點，機會成本、管理成本、壞賬成本之和等于短缺成本，該點對應的應收賬款為最佳持有量，此后擴大賒銷產生的機會成本、管理成本、壞賬成本之和開始大于短缺成本，投放應收賬款增加的盈利不足以彌補增加的成本。

　　3.綜合分析法，從企業賒銷有形收益、舉債能力、現金流目標、市場戰略四個方面來對應收賬款的規模進行定性和定量分析，從而確定應收賬款的最佳規模。

　　筆者認為上述方法中，只有第三種方法從定性和定量的維度，綜合考慮了企業賒銷的成本效益、市場戰略及整體運作風險，且具有較強的可操作性，下面就此方法進行詳細論述。

　　第一步，通過測算企業賒銷的有形效益初步判斷應收賬款最佳規模。首先，充分認識和估算應收賬款的機會成本a1、管理成本a2、壞賬損失成本a3(前面投資成本法已述);其次，謹慎估算應收賬款帶來的收益：應收賬款帶來的有形收益v1指企業通過賒銷方式實現的邊際貢獻，用銷售收入一變動成本計算;應收賬款帶來的潛在收益v2，是指企業發展新客戶帶來的因提高市場占有率，提升企業產品形象，從而產生的未來收益，建議采用對有形收益系數加權方式計算該收益。當應收賬款帶來的收益(v1+v2)等于成本(a1+a2+a3)時，增加應收賬款已經不能給企業帶來正效益時，此時企業因賒銷產生的經濟效益最大，該應收賬救額即為最佳規模。第二步，分析舉債能力對應收賬款規模的影響。企業即使在賒銷收益大于成本的情況下賒銷規模也并不是無限擴張的，企業對外賒銷除了要受賒銷成本和收益對比的制約，還要受到企業富余資金規模和舉債能力的限制。一般而言，在一個穩定的生產型企業，企業的資產項目比較穩定，保證企業正常生產之外的富余資金不可能大幅增加，而應收賬款流動資產的增加必然帶來流動負債的增加，所以應收賬款的規模最終要受到企業負債能力的削約，第三步，要特別關注現金流量控制目標時應收賬款規模的影響。應收賬款規模還受企業現金流控制目標的制約，企業在運營中還要考慮基本的資金需求，如原材料采購、償還賞款和短期流動資金貸款等流動資金需求。不合理應收賬款的存在，使營業周期延長，勢必影響企業資金循環，大量的流動資金沉淀在非生產環節上，致使企業現金短缺，影響流動資金需求，最終危害企業正常的生產經營。第四步，要考慮企業市場戰略目標對應收賬款規模的影響。企業的應收賬款規模還要受到企業市場戰略的影響，而企業市場銷售戰略又受到產品市場的影響。一般地，在不同的產品市場發展階段，企業制定的市場銷售戰略不同，不同的市場戰略應選擇不同的賒銷政策和應收賬款規模。在根據有形收益初步判斷應收賬款最佳規模的基礎上，綜合考慮舉債能力、現金流控制目標、市場戰略目標等因素的影響，分析判斷企業為了實現市場戰略目標而愿意承擔的成本和風險，進而確定應收賬款的最大規模。

　　企業最佳應收賬持有量不等于企業最高莊收賬持有量，它僅代表一個平均的應收賬款水平。企業應依據銷售的季度性變化、競爭對手情況、促銷的影響，對其應收賬持有量進行造度調整，以保持收益和風險之間的平衡。

　　二、完善營銷業務流程，建立動態的應收賬款監控體系，及時彌補應收賬款日常管理中存在的缺陷

　　大量的調查研究表明，企業的應收賬款不能得到有效的控制，表面上看是不良市場環境和客戶信用狀況所致，然而其直接和根本的原因卻在于企業內部管理的缺陷。企業應梳理和重組營銷業務流程，建立動態的應收賬款監控體系，防范因企業內部管理不善增加的應收賬款風險，具體應從以下五個方面加以完善：

　　1.實行銷售的全程信用管理，合理規避應收賬款風險。全程信用管理，包括機構的設立、流程和制度的制定、人員的落實、職責的明晰，對過程控制又有事前、事中、事后，通過全面控制企業交易過程中各個關鍵業務環節，達到控制客戶信用風險，提高應收賬款回收卑的目標。

　　2.完善銷售合同管理，控制應收賬款風。險。有漏洞的合同是造成壞賬發生的原因之一，合同之所以成為控制經營風險的手段就在于它依照合同法以文字的形式明確規定買賣雙方的權利義務關系，并受到法律的保護。企業與客戶簽訂的合同除在法律上沒有漏洞之外，還應該設法在合同中設置保護性條款。{page_break}

　　3.加強應收賬款到期前的日常管理，防患于未然。一般來說，在應收賬款管理中，在應收賬軟到期前就加強監管，比事后采取的補救措施更加有效。加強應收賬款的日常管理包括以下幾個方面：及時與客戶溝通，了解到客戶的抱怨和要求，避免客戶對交易事項女。銷售條款、貨物質量、交貨期、對于結算方式的錯誤理解，及時協調有關部門采取補救措施，減少糾紛向拖欠貨款的方向發展;做好應收賬款的跟蹤監控工作，盡早發現客戶的經營或產權發生重大變化的征兆，及時結清貨款;及時調整客戶的信用額度，如果客戶連續超協議占用應收賬教，則應對客戶的信用額度進行調整，甚至暫?？蛻舻男庞?，并通知客戶相關政策變動的原因;根據客戶的付款習慣在應收賬款到期前提示客戶付款;認真對待應收賬款的賬齡，企業要做好應收賬款的賬齡分析，密切注意應收賬款的回收制度和出現的變化;及時與客戶對賬，要杜絕與客戶對不上賬而產生的壞賬，建議每年至少二次或可以在客戶不按時付款時和在付款金顛與發票金額相差較大時進行對賬;企業領導層應定期召集召開應收賬款會議，敦促貨款回收、及時協調處理應收賬款存在的相關問題;通過業務培訓和實施應收賬款問責制，增強銷售人員應收賬款管理意識。

　　4.不斷完善收賬機制，力爭應收賬款及時足額回收。應收賬款回收機制，就是在應收賬款發生后，通過一系列管理措施監控賬款，保障賬款按時回收。從賬款管理的實踐來看，它體現在客戶如期或拖欠的時間上，即賬齡長短是應收賬款能否收回的晴雨表，它對應著應收賬款收款成功的概率。據此，應從以下方面來完善收賬機制：要確定客戶收到貨物和銷售發票，它是收款乃至訴訟的依據。進入“預警期內”的應收賬款：在應收賬款到期前一周，及時通知銷售人員提醒客戶提前安排應付款項的資金，落實預期的付款金額和時間;到期應收賬款：在應收賬款到期時，同銷售人員聯系落實;客戶是否已將款項付出，如果未能及時付款，需要了解客戶目前的資金狀況以及預期的付款時間，對客戶的新訂單進行嚴格控制。逾期應收賬款：應嚴格控制客戶新訂單的執行，對于逾期3個月以內應收賬款，企業應以內部處理為主;對于逾期一年以上的應收賬款，可以考慮采取訴訟手段。

　　5.其他方面。主要包括：提高應收賬款信息化管理水平，及時、準確、完整地提供市場信息;定期或不定期開展銷售業務專項審計，合理保證應收賬款的有效回收。

　　即便設置了完善的應收賬款監控體系，也無法保證不會發生逾期應收賬款，這主要有兩個方面的原因，首先是監控體系是否合理以及是否得到有效執行，其次是市場經濟的瞬息萬變隨時有可能導致債務人財務狀況惡化而無力償還到期債務。同時，企業還應該考慮成本效益原劇和解決工作效率等問題，建立一套與企業運營相匹配的應收賬款監控體系，使企業在加大市場占有的同時，能夠隨時掌控應收賬款的風險，提高應收賬款質量、加速應收賬款周轉。

　　三、豐富營銷績效評價內涵，發揮績效評價在激勵與約束、調節與控制、目標導向等方。面的作用，促進企業應收賬款管理水平的提高

　　自前，企業營銷的市場環境在營銷基礎與范圍：市場運行規則、市場競爭方式、市場運行與管理體制等方面均在發生深刻變化，為此，作為企業營銷管理系統重要組成部分的企業營銷績效評價系統，必須適應環境變化的新挑戰和新要求，進行變革和創新，以發揮業績評價系統在企業營銷活動的效果評估、報酬與激勵、調節與控制及行為引導等方面的重要功能。

　　1.重構企業營銷績效評價指標體系，促進市場管理更深層次的改進和調整在營銷績效考核指標的設計上應具有以下五個方面的特性：具體的、可衡量的、可達到的、相關的(與公司的戰略目標、部門任務及崗位職責相聯系)和以時間為基礎的(有明確的時間要求);在營銷績效考核指標體系的構建上，應避免過于地注重營銷業績的財務評價指標，而忽視反映未來市場潛力水平等無形、長期績效的非財務指標，應從關鍵績效、關鍵崗位能力、工作態度(學習與創新)三個維度束構建營銷績效考核指標體系。同時，還應根據不同的產品生命周期、不同的營銷目標、不同的營銷區域調整相應的考核指標權重。

　　2.切實開展績效評價，將考核回歸真正的績效。要想使營銷績效考核真正發揮持續改進和持續提高營銷質量的作用，企業必須把績效考核定位在績效改善上。建立設定績效目標→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效改善與提高的績效考核系統，在考核過程中強調營銷人員的參與，強調績效管理過程的溝通與輔導，強調績效評價的目的在于改善員工工作過程中的不足;使營銷績效考核成為市場管理系統的一部分，而不是單獨存在的環節。

　　企業應構建一套完善的支持體系，以確保績效指標的考核效果。主要包括：以績效為導向的企業文化的支持;設計績效考核的激勵與約束體系等。營銷績效考核的目標通過績效考核將員工營銷活動與企業的市場管理目標聯系起來，進而實現企業戰略目標，因此要不斷改進員工的工作績效，提升企業市場整體績效。

　　企業應收賬款管理從本質上講是要在業績增長和風險控制這兩個目標之間尋求協調和一致，需要管理人員站在企業戰略的高度，采用科學、系統的方法，尋求解決企業內部營銷管理的缺陷的最優方案，從而保證應收賬款價值目標的最終實現。