H&M的香水法則

　　2010年以前，造訪瑞典斯德哥爾摩，與H&M設計師們一起，在一棟不起眼的大樓里談論時尚，對于法國高級時裝屋Lanvin的設計師Alber Elbaz來說，這是不可能的事。這位高端服裝界里的“麥當勞”H&M有共同語言呢？他認為，Lanvin并不是所有人的夢想，包括H&M，它只屬于追求奢華的少數派。

　　直到有一天，H&M的瑪格麗塔。范。登。博施 （Margareta van den Bosch）親自登門并告訴他，H&M正在走向奢華，而且北歐人崇尚的極簡主義也不僅僅是設計一條便宜的裙子。Alber Elbaz立刻想到，為什么不可以為買不起Lanvin的人們創造一個機會呢？“多么難得的一次分享，史無前例。就像我住在皇宮里，打開大門，邀請大家來和我一起喝杯下午茶，吃些小點心。”他說道。

　　尋找到最炙手可熱的設計師，創作H&M的獨家系列，然后在20天左右的時間內讓一件H&M時裝出現在全世界近2000家店面，再以低廉的價格賣出，這是H&M們的路數。區別于ZARA的是下面這份與H&M合作的設計大師名單——卡爾。拉格菲爾德Karl Lagerfeld（Chanel）、Stella McCartney、川久保玲（Comme des Garons）和Sonia Rykiel等。

　　這種類似于“香奈兒香水規則”的發現者是斯蒂芬。帕森（Stefan Persson）。1982年，他接手由父親艾琳。帕森（Erling Persson）一手創辦的公司。當時，H&M主打平價特色，斯蒂芬認為，這樣做下去門檻很低，無法長久。{page_break}

　　受這個故事啟發，斯蒂芬決定，H&M要成為香奈兒香水一樣的消費品，成為成千上萬人接近奢侈品的一個捷徑。與香奈兒這種經典時尚區別的是，要有一種最節約成本和最具品牌效應的打法。斯蒂芬押寶在與世界頂級設計師合作。

　　斯蒂芬賭對了。幾乎每次H&M品牌專賣店正式開業，進門要排30分鐘的隊，試衣服也要排30分鐘的隊。另據H&M宣稱，其上海一家單店營業額單日最高已經超過200萬元，相當于200個中國服裝品牌日銷售額的總和。

　　這只是H&M秘密之一。

　　眾所周知，服裝行業最頭痛最消耗時間的事是準確地預測時尚的潮流與趨勢。作為一家遠離時尚圈的瑞典公司，斯蒂芬認為，沒有必要去預測潮流和趨勢，對于非大師類的商品，要盡可能大面積地捕捉哪些衣服元素最受消費者歡迎，讓大量的市場數據迅速而準確地反映到設計團隊中，再與工廠合作讓銷售規模最大化。

　　1980年代后期，許多時尚中人都樂于相信，時裝業等同于設計、剪裁、色彩搭配、給模特套上新裝——這都是藝術工作——它基于創造力，而不是商業運作。

　　但是，斯蒂芬和一些較早從事快時尚行業的行家里手相信，居霸主地位的設計師只是很小的一部分。快時尚行業是大眾消費者體驗驅動的行業，背后是商業管理與運營，包括產品營銷、公司形象定位、與工廠無間地合作、形形色色而不只是時尚類媒體的支持，而所有這些環節都要用“快”串聯起來。

　　和ZARA相比，H&M的前導時間（leadtime，即產品從設計到銷售上架的時間）進行的是雙向控制。有資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天。這5天的代價為H&M節省了近30％的成本。

　　事實是，斯蒂芬一直推崇成本領先效應。每一位新員工入職時，培訓師都會告訴新員工一個小故事。1967年，H&M第一次海外擴張時，首家店開在倫敦，29歲的斯蒂芬拿著一摞ABBA的唱片在街道上招攬誘導顧客。事實是，這樣事必親躬、勤儉持家的“不虛榮文化”一直貫穿著整個H&M的發展。比如說，市值已近70億美元的公司，公司中層員工除非有緊急情況才允許預訂飛機的頭等艙機位。
上個世紀80年代末，整個歐洲最為津津樂道的大事是卡爾。拉格菲爾德（Karl Lagerfeld）如何拯救香奈兒品牌的故事。“那個時候的香奈兒是個睡美人，或者壓根兒不能算是美人，因為她睡覺時經常打鼾。”拉格菲爾德進行設計改革：剪破香奈兒雪紡長裙的裙擺，為它加上鮮艷夸張的珠寶飾品……可是，這樣大刀闊斧的革新后，還是只有極少數女性穿得起香奈兒禮服。拉格菲爾德決定做一些局部創新，為的是讓更多的人接觸香奈兒。卡爾。拉格菲爾德提出，為什么香奈兒不生產香水、彩妝或是太陽鏡這些親民的小玩意兒呢？{page_break}

　　一直以來，斯蒂芬構想了野心勃勃的擴張計劃，包括在中國尋找合作伙伴，在本土和國外開店，把H&M做成全球品牌。這些想法看上去很遙遠，可很快地，斯蒂芬找到了實現夢想的動力引擎或是公司架構。

　　此后，H&M陸續在北歐、南歐、東亞設立了生產地，但它并不擁有自己的工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700多家獨立供給商。為了與這些供給商建立緊密聯系，H&M在生產地設立了生產辦事處，辦事工作人員多是深耕工廠所在地的能手熟手，他們是H&M內部采購部門的情報員，負責處理與供給商之間的關系，以及開拓新的供給商。

　　目前，H&M近60％的生產在亞洲，其余則在歐洲進行。決定在哪里生產的標準是，量的大小與流行性強弱，量小流行性強的服裝，通常給歐洲的供給商。

　　斯蒂芬高管團隊為H&M設計了兩條供給鏈：管控亞洲生產的“高效”供給鏈和管控歐洲生產的“快速”反應供給鏈。對于制作基本款式的亞洲供給商，H&M的高效供給鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低。平時，H&M與亞洲供給商之間的溝通往往通過email進行。比如說，在這條供應鏈里，H&M將設計圖紙通過email發給供給商，由供給商做出樣衣，再交回給總部確認，并提出修改意見，返回。接著，供給商開始生產推銷樣，大概有20多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產。

　　1982年，斯蒂芬履新伊始，H&M只有100多家分店，而且大部分在瑞典。如今，從歐洲到美洲，H&M在14個國家共擁有1400多家分店，去年營業額中有近九成來自瑞典以外的市場。美國的歐洲零售業市場分析師威爾斯（Keith Wills）評論：“很少有歐洲零售商能夠如此迅速和成功地在國外擴張。”

　　不過，斯蒂芬曾在接受《商業周刊》訪問時回憶，他的父親問他：“這樣的擴張是不是過了頭？為什么你要這么急？”斯蒂芬的答案很簡單：“當你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷。”

　　2009年，斯蒂芬的兒子，卡爾－約翰。帕森（Karl-Johan Persson）成為H&M 公司首席執行官。他延續父親大舉擴張的風格。當年，他帶領這家世界第三大服裝連鎖公司進軍俄羅斯、韓國等新市場，H&M在這一年里共開設了250家新店。

　　2011年，H&M為如此快速擴張付出了代價。4月初，公司公布了2011年第一季度的財報。數據顯示，公司本季度的凈利潤比去年同期下降了30%至26.2億瑞典克朗（合4.15億美元），在去年同期公司的凈利潤為37.4億瑞典克朗。

　　父子倆認為，H&M第一季贏利下滑由于更高的成本及瑞典克朗的強勢所致。他們表示，棉花價格大幅度上漲、剩余產能減少、運輸成本更高以及美元帶來了不利影響，這些因素導致其在今年第一季度的毛利率從去年同期的61.9%下降至57.8%.然而，最令人擔心的是，公司2月的銷售額比去年同期增長了9%，而從3月1日至3月29日的銷售額僅比去年同期增長3%.這也導致了其計劃在今年第二季度新開97家店面同時關閉8家店面。

　　35歲的卡爾－約翰。帕森并沒有受這些壞消息影響。一次，斯蒂芬私下里問他，有什么應對之策？卡爾－約翰學著當年斯蒂芬語氣說道：“我們依然炙手可熱。”