HR如何在企業運營中創造價值

　　人力資源在企業運營中的價值

　　◆什么是人力資源的職能價值?

　　在回答這個問題之前，我們必須要先定義下什么是企業運營?運的是什么?企業運轉的是策略、方向、流程。營的是什么?經營的是企業作為組織的資源重構和獲取。從這個角度出發，人力資源要帶領整個組織改變，改什么呢?改變企業的組織能力。我們聚焦到一點，那就是整個企業運轉時，要進行人力資源整合、分解及分配。當然了，這樣做的目的是為了獲得與戰略實現更匹配的組織能力。

　　要深入理解人的資源屬性，我們不得不談到一個詞價值鏈。價值鏈越來越廣泛地運用于現代企業管理中，從成本控制到競爭戰略，幾乎無處不在。從最上游的供應商開始，到最終的客戶和消費者，這個由始至終創造和實現價值的系統工程就稱為價值鏈。我們經常講人力資源，那么人力究竟如何成為了資源?其實就是要回答：

　　人是如何創造價值的?回答這個問題時，我們會發現：那種被我們稱為資源的，實際并不是人，而是依附于人這個載體的能力。但它此時還只是個人能力，接下來我們要考慮組織形態，怎樣把這些零散的能力圈成鏈條，使之結構化為組織能力。而后就是使團隊具有組織性，即按照一定的規則運行。這實際上將深刻影響到整個人力資源程序的定位、價值的定位以及業務戰略下的獨特稀缺性。

　　人力資源專業之外的專業

　　現在讓我們拋開人力資源體系，拋開這個工具、那個模型，我們談一個問題：人，是如何消耗掉公司的現金流的?即要回答：人是如何產生運營中的沉沒成本的?

　　實際上，這是一個很難回答的問題，尤其是當HR把大量的時間花費在勞工法規之下，人力資源體系建設之上的時候。

　　那么人究竟是如何產生運營中的沉沒成本的?主要有以下幾方面的表現：

　　在職人員水平與崗位要求差距較大;不負責任地執行任務;工作方法的不得當而變得效率低下;不愿意承認明顯的失誤而是找說法;做事只求點到為止，做不成后急于上交或轉交。

　　從企業運營的角度出發，避免這些沉沒成本的產生，是人力資源職能非常大的一個價值成果。但我總會聽到這樣一個聲音：這些屬于部門管理范疇，人力資源不能包結婚還包生孩子。好吧，那我問幾個很人力資源的問題：

　　◆未來幾年公司的業務會成長成什么樣?

　　◆未來公司的組織結構會變成什么樣?

　　◆未來公司需要什么樣的人才?

　　◆這些未來會需要的人目前在哪兒?有沒有人員儲備?

　　◆如果沒有，從外面招還是自己培養?去哪兒招?怎么培養?

　　◆怎么吸引人、留住人?怎么發展核心的能力?

　　這個時候，我們最容易回答的是哪個問題?第六個。為什么?因為這是人力資源專業領域的問題。但問題是，前面的五個問題是第六個問題的基礎。所以，如果公司制定戰略或規劃時，人力資源無法參與，甚至連被邀請給戰略提意見的機會都沒有，人力資源必須要反思自己的價值和所謂專業性。

　　人力資源價值的突破口

　　根據美國一項關于HR核心能力的調研模型顯示，HR的五大核心勝任力為：戰略貢獻、個人信譽、業務知識、人力資源服務的實施和人力資源E化科技。在這五項內容中，有兩個核心能力是HR同行很容易忽視的，即戰略貢獻和業務知識。

　　而卓越的人力資源工作者更加擅長于整合價值鏈上的各個環節，能夠將對業務的了解轉化成對戰略的貢獻，實現快速變革，創建具有競爭優勢的組織文化。即了解價值鏈上的每個環節，哪些是最關鍵的價值創造點，怎樣整合不同的環節，以獲得比簡單疊加環節更高的價值。思考1+1>2的問題，將讓HR更加卓越。

　　而要能夠做到以上所說，就要求HR必須了解公司業務。那什么叫公司業務?這主要包括：公司戰略規劃、業務布局、主營業務類型;公司業務流程、操作規范、業務管理程序;公司主營業務現有的實際運作、管理、經營的狀態、水平甚至盈利;公司主營業務所在行業的發展現狀、水平以及趨勢要懂到什么程度呢?如果你是HR專員，你要知曉;如果你是HR主管，你要熟悉;如果你是HR經理，你要通曉;如果你是HR總監，你要精通;如果你是更高的職位，那你就要能夠設計公司的業務。

　　◆而如何提高戰略貢獻?

　　首先要面向市場。是的，人力資源工作一定要面向市場，集中關注和發現客戶的需求，并思考組織內的人是如何滿足客戶需求的。

　　其次要內外結合。將業務供給和客戶需求結合起來，發現突出的成功因素的能力，顯形化組織能力。

　　再次要架構體系。理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發展形勢下的團隊、過程、程序和系統。

　　最后要推動變革。在本組織以及其他組織內發現關聯及相互關系，并找到關鍵人物，通過人力體系設計，牽引、激勵并推動組織中成員成為變革中的一員。

　　所謂思路決定出路。一個真正優秀的HR從來都不是只想到自己專業上的事情，而應該去思考公司是如何賺錢，如何成長的。以招聘為例，優秀的HR不應該只看到每年的招聘人數，也不應該是諸如人均招聘成本、花了多少錢辦了多少事之類的指標，當然，平均到崗時間也不應該是衡量標準，這些都是效率方面的標準，對于業務來說，重要的指標是你招了多少真正優秀的人，真正合適的人?所有這些新招聘進來的人在一年以后的績效評估中優秀的比例有多少?這些新人在一年內又有多少離開了公司?這些有關運營層面的指標才是業務所真正需要的。

　　HR經理人，在企業實際架構的基礎上，一般說來，不熟悉、不通曉、不精通公司經營的業務，一定會干得很累。因此：所有有志于長期從事HR工作的經理人，在不斷加深對HR本身的經驗、知識、理論、實戰掌握的，同時更要對你所從事的企業乃至行業業務發展，一手是HR，一手是業務，HR需要兩手都要硬。