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    CFO眼里的財務(wù)升級

    2014/12/13 13:36:00 來源: 評論(0)10

    CFO財務(wù)升級

      國際財務(wù)管理協(xié)會中國總部針對中國企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示,中國大部分企業(yè)對于財務(wù)管理的重要性及其所應(yīng)發(fā)揮的作用認(rèn)識不足。在相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)中,財務(wù)管理部門僅僅被視作服務(wù)性部門,企業(yè)決策層和財務(wù)部門負(fù)責(zé)人對市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)財務(wù)管理普遍缺乏深刻的認(rèn)識。

      其中,中國75%以上的大中型企業(yè)的財務(wù)管理團(tuán)隊仍在履行傳統(tǒng)財務(wù)管理的最基本職能,財務(wù)管理工作大多停留在記賬、會計核算等被動執(zhí)行活動層面。

      嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和落后的發(fā)展?fàn)顩r,要求中國企業(yè)對傳統(tǒng)的財務(wù)管理進(jìn)行變革。通過變革,傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能將逐漸弱化,而參與決策、監(jiān)控風(fēng)險、創(chuàng)造價值將逐漸成為企業(yè)財務(wù)管理的主要職能。

      無獨(dú)有偶。前程無憂(NASDAQ:JOBS)和ACCA聯(lián)合開展的《經(jīng)濟(jì)危機(jī)下中國財會人才就業(yè)狀況調(diào)查》報告顯示,現(xiàn)金吃緊將促使雇主要求財會人員加快角色轉(zhuǎn)變——必須從擅長數(shù)字運(yùn)算的“管家”角色提升為企業(yè)經(jīng)營管理的專家。而參加調(diào)查的財會人員們普遍感受到了控制成本和緊縮預(yù)算帶來的職業(yè)壓力。在365家雇主中,絕大多數(shù)把“成本控制”和“緊縮預(yù)算”作為維持運(yùn)營的主要手段。它們要求財務(wù)部門率先根據(jù)成本和投資的變化采取行動,制定可行的應(yīng)變計劃。

      與此同時,65%的雇主認(rèn)為,財會人員應(yīng)該對企業(yè)目前的經(jīng)營局面負(fù)有責(zé)任,至少他們應(yīng)該從現(xiàn)金流的變化洞察到市場的變化,給管理者以提醒。

      職能不提升,角色不轉(zhuǎn)變,無疑將換人。

      原有的財務(wù)管理框架同樣需要進(jìn)化。

      貝爾斯登、美林證券和雷曼兄弟,華爾街五大金融機(jī)構(gòu)之三,相繼倒閉。在這種混亂的狀況下,如何穩(wěn)定財務(wù),成為各集團(tuán)型企業(yè)及其母子公司關(guān)注的話題。

      而構(gòu)建集權(quán)式財務(wù)管理的模式,是一種不錯的選擇。有CFO提示道,集團(tuán)企業(yè)原有的財務(wù)組織框架應(yīng)打破,例如采用“七大中心”的模式。

      1。投資管理中心。集團(tuán)母子公司的投資應(yīng)納入集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。金融危機(jī)下,母公司更應(yīng)加強(qiáng)對自身以及子公司投資項目的管控,放棄收益少而慢、占用資金大的項目,以期盡快回籠資金。

      2。融資管理中心。母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán),應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)包括:重大融資事項的方案制定、檢查和監(jiān)督;監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險;匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算;實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化等。

      3。資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金,包括統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶,調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺,審核子公司對外付款定額、預(yù)算外付款及內(nèi)部貸款申請,控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

      4. 資本運(yùn)營監(jiān)控中心。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán),由資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動。

      5. 稅費(fèi)管理中心。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理,統(tǒng)一征繳。

      6. 財務(wù)預(yù)算控制中心。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容包括:匯總編制全集團(tuán)財務(wù)預(yù)算,檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程及情況,對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議等。

      7. 財務(wù)會計管理中心。具體工作除了制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的財務(wù)與會計制度及政策、檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作外,還要統(tǒng)一管理集團(tuán)財務(wù)部下派財務(wù)人員、加強(qiáng)集團(tuán)會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。此外,應(yīng)建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng),及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

      如此,集團(tuán)企業(yè)CFO原先下轄的七個部門經(jīng)理或?qū)⑷穗S事動。

    責(zé)任編輯:金媛媛
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