CFO眼里的財務(wù)升級

　　國際財務(wù)管理協(xié)會中國總部針對中國企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示，中國大部分企業(yè)對于財務(wù)管理的重要性及其所應(yīng)發(fā)揮的作用認(rèn)識不足。在相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)中，財務(wù)管理部門僅僅被視作服務(wù)性部門，企業(yè)決策層和財務(wù)部門負(fù)責(zé)人對市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)財務(wù)管理普遍缺乏深刻的認(rèn)識。

　　其中，中國75%以上的大中型企業(yè)的財務(wù)管理團(tuán)隊仍在履行傳統(tǒng)財務(wù)管理的最基本職能，財務(wù)管理工作大多停留在記賬、會計核算等被動執(zhí)行活動層面。

　　嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和落后的發(fā)展?fàn)顩r，要求中國企業(yè)對傳統(tǒng)的財務(wù)管理進(jìn)行變革。通過變革，傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能將逐漸弱化，而參與決策、監(jiān)控風(fēng)險、創(chuàng)造價值將逐漸成為企業(yè)財務(wù)管理的主要職能。

　　無獨(dú)有偶。前程無憂(NASDAQ：JOBS)和ACCA聯(lián)合開展的《經(jīng)濟(jì)危機(jī)下中國財會人才就業(yè)狀況調(diào)查》報告顯示，現(xiàn)金吃緊將促使雇主要求財會人員加快角色轉(zhuǎn)變——必須從擅長數(shù)字運(yùn)算的“管家”角色提升為企業(yè)經(jīng)營管理的專家。而參加調(diào)查的財會人員們普遍感受到了控制成本和緊縮預(yù)算帶來的職業(yè)壓力。在365家雇主中，絕大多數(shù)把“成本控制”和“緊縮預(yù)算”作為維持運(yùn)營的主要手段。它們要求財務(wù)部門率先根據(jù)成本和投資的變化采取行動，制定可行的應(yīng)變計劃。

　　與此同時，65%的雇主認(rèn)為，財會人員應(yīng)該對企業(yè)目前的經(jīng)營局面負(fù)有責(zé)任，至少他們應(yīng)該從現(xiàn)金流的變化洞察到市場的變化，給管理者以提醒。

　　職能不提升，角色不轉(zhuǎn)變，無疑將換人。

　　原有的財務(wù)管理框架同樣需要進(jìn)化。

　　貝爾斯登、美林證券和雷曼兄弟，華爾街五大金融機(jī)構(gòu)之三，相繼倒閉。在這種混亂的狀況下，如何穩(wěn)定財務(wù)，成為各集團(tuán)型企業(yè)及其母子公司關(guān)注的話題。

　　而構(gòu)建集權(quán)式財務(wù)管理的模式，是一種不錯的選擇。有CFO提示道，集團(tuán)企業(yè)原有的財務(wù)組織框架應(yīng)打破，例如采用“七大中心”的模式。

　　1。投資管理中心。集團(tuán)母子公司的投資應(yīng)納入集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。金融危機(jī)下，母公司更應(yīng)加強(qiáng)對自身以及子公司投資項目的管控，放棄收益少而慢、占用資金大的項目，以期盡快回籠資金。

　　2。融資管理中心。母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)包括：重大融資事項的方案制定、檢查和監(jiān)督;監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險;匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算;實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化等。

　　3。資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，包括統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，審核子公司對外付款定額、預(yù)算外付款及內(nèi)部貸款申請，控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

　　4. 資本運(yùn)營監(jiān)控中心。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，由資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動。

　　5. 稅費(fèi)管理中心。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。

　　6. 財務(wù)預(yù)算控制中心。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容包括：匯總編制全集團(tuán)財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程及情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議等。

　　7. 財務(wù)會計管理中心。具體工作除了制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的財務(wù)與會計制度及政策、檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作外，還要統(tǒng)一管理集團(tuán)財務(wù)部下派財務(wù)人員、加強(qiáng)集團(tuán)會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。此外，應(yīng)建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

　　如此，集團(tuán)企業(yè)CFO原先下轄的七個部門經(jīng)理或?qū)⑷穗S事動。