架構中權責分配影響風控與公司治理

　　如果風險是一個接一個出現，通常比較好解決，而在實踐中他們往往集中出現。風險管理也往往被認為與其他業務隔離，只是針對特定事件，而不是針對可能引起各種不良影響增加的潛在原因。這就像在醫學上，最好的治療是治本而不是治標。

　　過去的金融危機還表明風險管理的功能在很大程度上被管理層所忽略。由于金融危機，雖然并未顯示有相應的預算和人員匹配，風險管理還是在一定層面上受到了高層重視，也被提上企業的議事日程。可是一旦危機過去，風險管理功能的地位可能會再次下降。

　　在中國風險管理和公司治理也是業內的熱門話題。國資委自2006年出臺《中央企業全面風險管理指引》后，近日又發布《關于2012年中央企業開展全面風險管理工作有關事項的通知》，要求央企健全風險評估常態化機制，防范風險。除央企之外，各類型的企業也紛紛學習并上馬“風控”項目。可是怎樣才能讓風險控制真正發揮作用，而不是為了合規的擺設，這其中需要企業基于自身的業務發展特點，從制度、架構、系統和實踐多方面進行工作。

　　很多公司都已設立風險管理部門，也發布了一些制度。可是在合理的架構搭建，制度、架構和系統整合方面，還需要進一步努力。

　　在風險治理、公司管制的內部機制設計和組織架構安排上，第一條就是控制內控環境。公司一開始怎么設計架構，然后架構中的權責怎么分配，已經決定了公司在風險管理和公司治理上將獲得什么益處，遇到什么困難。

　　據觀察，雖然銀行業危機顯示了傳統方法的缺陷，但是金融機構在風險控制和公司治理方面，和其他類型的企業相比，依然走在前端。因此本文將以中國平安保險(集團)股份有限公司為例，從金融企業風險管理和公司治理架構搭建的理論基礎出發，探討企業在此方面的關注重點和實際操作。