擺脫日歷年度和財務年度的束縛

　　預算通常以12個月為一個周期，從原則上講這是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以壓縮在12個月內完成。如果試圖這樣做，那就會有割裂事物之間自然和邏輯聯系的危險。如果一項預算要在多個周期內才能最終完成，那么多周期滾動式的預算應該是12個月的固定周期預算的一種改進。但是，不論如何編制滾動式的預算，我們都要進行人為的、(很大程度上)武斷的周期劃分。

　　造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏紀律、無節制的浪費、控制不嚴或松懈，而是沒有把項目的后續成本考慮進去。這就是人們發現自己突然深陷資金泥潭的原因。我們做出一項決定之后，就應當由自己承擔接下來的后果。這正是監事會和董事會審批預算往往不成功的主要原因之一。

　　我們在這件事情上并沒有發言權，卻被迫接受隨之而來的一切。

　　預算失誤的最典型例子就是美國國防部以前的行為方式，它在各種政府管理部門和許多其他組織中是很典型的。采購新式武器系統時，他的預算僅僅包含了新一年的開支。然而這樣做的結果就是只有啟動時期的成本被記錄了下來，卻無人了解其后續成本。只是在麥克納馬拉任職期間引進生命周期預算之后，我們才能了解其后續成本?，F如今，該項新式武器系統在生命周期的全部成本(包括保養和服務、配件、培訓、操作人員和系統報廢等)都已被納入到預算中來了。

　　當然，也會出現差錯，因為預算的制定必須基于各種假設。然而，與只是做未來12個月的預算相比，這種預算強迫我們以另外一種更實際的方式來認真思考相關的各個方面。

　　一般而言，我們總是應該把下面這個假設當作指導：大量的成本并不是消耗在失敗的項目上，而是在成功的項目上，因為它們產生了高額的后續成本。所以，我們要特別為成功的后續成本做好準備工作。項目失敗確實會造成企業死亡。但是，那些經歷過成功卻因無力承擔成功之后的成本而破產的企業，更具悲劇性。