職場里沒有不可替代的人

　　我前任老板有一句話：“雖然大家都說80后不好管理，但我的實踐經(jīng)驗說明，只要給80后一個舞臺，他們必將回報給公司一份精彩。”只此一句話，讓多 少年輕的同志“知遇之感”油然而生，而后竭力以報。這話是前幾年說的，現(xiàn)在眼看著80后已經(jīng)成長為一代業(yè)務(wù)主力人員。不管情愿還是不情愿，領(lǐng)導崗位是前輩 的，也是他們的，而且越來越會成為他們的。

　　職業(yè)指南ER們有一個傾向，就是喜歡搞“新員工、應(yīng)屆生”這種話題，當然作為一個買賣我可以理解這是一個需求旺盛，很容易切入的領(lǐng)域。但隨著時間的 推移，一代代新人正在職業(yè)道路上持續(xù)攀升，他們不再僅僅需要學做一個好員工，也開始要學做一個好領(lǐng)導，并且指導他人成為好員工。

　　在我的職業(yè)道路上有過一個過程：老板開始放手讓我自己制定并組織資源完成計劃，他只告訴我，如果你需要資源，可以來找我要支持——當然我們是一家不大的公司，我很清楚想也不要想那種大手筆市場費用之類的事兒。

　　然后我就陷入了一種巨大的痛苦中，仿佛在沒有航海圖的情況下，僅僅帶著一個指南針劃著小舢板，就被踢進沒有航標的大海里，我沖老板吼叫說：“你想要 我做什么你可以直接說嗎?”老板說：“我并不希望復制一個我，我希望你能超越我的水平。現(xiàn)在我不會給你你不能勝任的工作，但你必須自己計劃，然后去組織實 現(xiàn)。”

　　這個過程很痛苦，我先搜集了別人的經(jīng)驗湊合搭出了一個框架，然后在這個框架下湊合去干，干完了之后反過來再優(yōu)化框架形成我自己的套路，但做順了之 后，會發(fā)現(xiàn)自己的能力特別是視角更上了一個臺階，我開始能看到純執(zhí)行時候看不到的需求、問題、資源以及解決方案。不管做多大，或者多小的領(lǐng)導，這個過程都 是繞不過去的，否則不管title如何，永遠不過是個執(zhí)行者。

　　作為年輕的領(lǐng)導，不管在哪個層級，實際上有幾個坎，10個人以下的管理是一個層面——在此時需要懂得聚攏人心，組織資源以完成目標;20-100人 基本一個層面——此時需要懂得授權(quán)、管控與指導的平衡以保證完成目標的過程受控;再往上走，就通常是小老板或者高層管理人員了，管理幅度也許反而小，需要 的又是不同的能力。作為走在(走向)領(lǐng)導崗位的年輕同志，也有一上手就順風順水的。但如果不順，約莫會有這些原因：

　　為什么民營企業(yè)里非常容易出現(xiàn)老板一竿子扎到底，直接干涉基層運作，中層人員被架空——老板人品風格固然是一方面，但中層管理人員意愿與能力跟不上 是很大一方面，或者心態(tài)上質(zhì)疑公司和老板的策略科學性、或者行動上無力有效實現(xiàn)公司和老板要達到的目標、更加可能的是兩者兼而有之：既不喜歡自己上級指示 的方式，自己又沒有一套可以出效益的管理辦法。

　　說白了知識分子開買賣不易成功，就是腦子里道理太多太復雜，心眼里還放不下自己的私人利益計算——這樣的中層領(lǐng)導出現(xiàn)一個，就會帶壞部門一幫，順手還能砸倒周邊一片，但往往還覺得自己如此的無辜全部是被外部惡劣的環(huán)境糟蹋了。

　　我想特別說明一下，這第一條適宜用來對照自省而非用以打擊他人，一旦想用此條攻擊對手，我不敢說對手問題多大，打擊者自己必然在這個問題上沒跑。

　　成功的領(lǐng)導性格有各式各樣，手段也有各式各樣。但沒有原則的領(lǐng)導是完全沒 有可能成功的，誰都想做一個讓人接受的好人，但身為領(lǐng)導就注定了必須以目標和原則衡量事與人，有所取舍，必要時候?qū)ι媳仨毮芸缸毫猿謶?yīng)有的道理，對下 也能有揮淚斷腕的決心。現(xiàn)實中暴戾的領(lǐng)導雖然討厭，但因為管理效率高帶來的成果往往反而比沒有原則領(lǐng)導讓人更舒服一些。

　　這第二條道理并不難，但很多人做不到，包括某些已經(jīng)中層了很多年的人都做不到。如果部門不大，并非企業(yè)要害，企業(yè)也在持續(xù)高速發(fā)展的時候，其實你好 我好大家好也不是什么大問題。但這一點在生產(chǎn)和銷售部門將是致命傷，沒有身先士卒的表率、恩威分明的原則以及令行禁止的鐵血手段，打造不出戰(zhàn)之能勝的隊 伍，這個無須懷疑。

　　成功學暢銷培訓界10年有余，這不得不說是實業(yè)界和培訓界咨詢界共同的一種悲哀。一個中層領(lǐng)導不會激勵人心是一種失敗，不懂得專業(yè)只會喊口號是另一 種失敗，只喜歡親力親為做專業(yè)還是一種失敗。管理在成為一種藝術(shù)之前必然是一種技術(shù)，管理實踐者不需要成為理論高手，但理論上已經(jīng)有的他人應(yīng)用過的工具方 法不去嘗試借鑒使用而僅僅是憑感覺摸索，是一種對自己的浪費。

　　順便說一句成功學是我非常熟悉的一個領(lǐng)域，因為我曾經(jīng)在一家以執(zhí)行力為主要業(yè)務(wù)及文化的公司服務(wù)了很長時間。我不否認成功學有其有正面意義的一面，尤其在銷售團隊士氣鼓舞上，不能不說有不可或缺的作用。

　　但作為領(lǐng)導者一定要認識到，文化感召與制度建設(shè)兩條腿缺一不可。處理企業(yè)管理事務(wù)的時候，把“狼性”、“態(tài)度決定”放在文化層面直接做感召并無問 題，然而必須在文化后面設(shè)計強管控的模式——即以工作流程切割降低崗位對人員能力的要求;并以制度強化公司人財物信息控制平臺。每個所謂提倡“狼性”的公 司背后，一定有這樣一套強管控體制作為基礎(chǔ)，否則狼崽子養(yǎng)大了有一天反噬怎么辦。

　　最后只能抱歉地說：每當我見到一個孩子熱血滿滿地說，我要努力，我要奮斗，我要上進，我要成為企業(yè)里不可替代的人——我都不忍心說，我就是來代表老板消滅“不可替代的人”的……一個運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，應(yīng)該有能力好的人，應(yīng)該有各崗位上專業(yè)上訓練有素、態(tài)度上職業(yè)化的人，但不該出現(xiàn)不可替代的人。如果你是領(lǐng)導，你應(yīng)該和我的看法一樣。